3 cruciale factoren voor een succesvolle reorganisatie

Om bezuinigingen op te vangen wordt ingezet op zelfsturende, -regulerende, -organiserende of -verantwoordelijke teams. What’s in a name. Snelle groeibedrijven lopen juist tegen het probleem aan dat de aansturing formeler moet en dat er een laag leidinggevende posities bij komt. De 3 cruciale factoren bij reorganisatie hebben allemaal te maken met vertrouwen. Bij afschalen én bij opschalen.

Als (midden)managementlagen komen te vervallen is dat een rigoureuze verandering in de organisatiestructuur. Dat vraagt om een minstens zo rigoureuze verandering in de organisatiecultuur.

Andersom, als er juist leidinggevende posities komen, vraagt dat ook om een aanpassing in de aansturing. En laat het daar nou vaak misgaan bij reorganisaties: vanuit de top verandert er niet zo veel, dezelfde mensen blijven op dezelfde manier aansturen.

1. Vertrouwen vanuit de top

Een cruciale factor om voor, tijdens en na een reorganisatie succesvol te zijn is de mate waarin er vrijheid van handelen is en de mate waarin je als team of professional beslissingsbevoegdheid ervaart.

Snijden in managementlagen betekent dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie komen te liggen en dat beleid en uitvoer nader tot elkaar komen. Een interessant gegeven voor wie gelooft in voorbeeldgedrag van leidinggevenden.

Bestuurders en leidinggevenden zullen precies dezelfde cultuuromslag moeten ondergaan als hun teams en professionals. Anders gezegd: verandering gaat niet werken zolang de top en leidinggevenden niet ook meebewegen.

Je kan succesvol teamwork niet opleggen. Dat creëer je. En daar kun je als MT aan werken. Ga op onderzoek uit, probeer, maak fouten, neem risico’s. Zorg er in ieder geval voor dat je zichtbaar en merkbaar voor medewerkers meedoet aan de verandering. Dat is kwetsbaar, krachtig en.. ongemakkelijk. Dat moet ook.

Onthullen versterkt, verhullen frustreert

2. Vertrouwen in elk (project)team

Creëer in elk team een werkomgeving en een gespreksklimaat waarbij het eerder regel is dan uitzondering dat je elkaar aanspreekt. Persoonlijk, direct en aansluitend bij de kernwaarden van jouw organisatie. Vertaal de kernwaarden naar gedrag, dat is de cultuur die je voor ogen hebt.

Door te sparren, door fouten  te delen, door vragen te stellen en door resultaten te vieren bouw je aan een (h)echt team. Hoe spannend en hoe lastig dat soms ook is, het onderling durven geven en kunnen ontvangen van feedback maakt je als team sterker en weerbaar tegen veranderingen of onzekerheden in de toekomst.

Een team kan elke verandering in de toekomst aan, mits alle teamleden bereid zijn te investeren in elkaar én hierin voor 100% gefaciliteerd worden door het management.

3. Vertrouwen in jezelf

Zelfvertrouwen speelt een derde cruciale rol in het al of niet slagen van een reorganisatie. Niet iedereen gaat op dezelfde wijze om met verandering. Voor de één staat het gelijk aan het zien van kansen, mogelijkheden en uitdagingen. Verandering is een tweede natuur.

Voor de ander bestaat die tweede natuur uit ‘beren op de weg’, vraagtekens, spanning en onzekerheid. Weet dat van elkaar, heb er begrip voor en, belangrijker nog, heb het er over.

Lees ook de blog over Slim vertrouwen om in gesprek te gaan over het thema vertrouwen. Bespreek de impact van de verandering, in plussen en minnen.

Realiseer je tot slot dat niet iedereen hetzelfde hoeft te kunnen, te doen of te denken om samen mooie dingen voor elkaar te boksen. Maar iedereen zal moeten leveren om een reorganisatie succesvol te laten verlopen. Vanuit vertrouwen: kwetsbaar, daadkrachtig en af en toe heel ongemakkelijk.

Selmar Wesselink

Doorpakken in teamwork

Vrijer, effectiever en zonder kopzorgen

Kwetsbaarheid, dat is toch een zwaktebod?

In de vorige blog Ga het doen ouwe reus! kon je lezen hoe Geert z’n twijfels kon omzetten in een van de meest inspirerende meetings die Geert ooit had begeleid.

In de komende vijf blogs oppert Geert (maandelijks) een vraagstuk waar hij tegenaan loopt. Daarna volgt een stuk theorie met praktische handvatten die jou zullen helpen het teamwork in jouw organisatie te versterken.

Geerts vraagstuk: Veel mensen in mijn omgeving zeggen dat ik mij meer kwetsbaar moet opstellen. Maar kwetsbaarheid, dat is toch een zwaktebod? En ik vind mezelf al geregeld zo’n slapjanus. Mijn vraag is dus: hoe kan ik mij kwetsbaar opstellen en toch daadkrachtig overkomen?

Afwezigheid van vertrouwen

Je kwetsbaarheid tonen houdt in dat je je ware emotie zichtbaar of kenbaar kan maken. De angst dat je je daardoor weerloos voelt weerhoudt mensen er vaak van om dit te doen. Op korte termijn is het risico dat je loopt in interactie met anderen dus groot. Het lange termijn risico is dat je teamgenoten niet meer weten wat jou werkelijk bezighoudt en dat maakt het een stuk lastiger om op een gezonde manier rekening met je te kunnen houden.

Dit alles komt het vertrouwen in de interactie niet bepaald ten goede. En het belangrijkste om te weten is dat Geerts overtuiging niet klopt: Kwetsbaarheid tonen is niet hetzelfde als weerloos zijn!

Voorbeeld 1 Hoe het niet moet (onkwetsbaar en weerloos)

Je bent gefrustreerd, geïrriteerd, moe, boos, omdat je collega er een potje van maakt en de kantjes er van af loopt. De emotie loopt hoog op en je barst zowat in tranen uit. Je komt niet tot de juiste woorden en besluit dan maar het volgende te zeggen tegen de collega:

“Laat me maar even Peter, het wordt me allemaal even teveel denk ik. Ik werk echt kei- en keihard, maar kennelijk krijg ik het allemaal niet gedaan in de tijd. En er komt alweer een nieuwe deadline aan”. Er rolt een traan over je wang en de collega denkt: “Ach, zielepiet.” (en loopt rustig door).

Voorbeeld 2 Hoe het wel kan (kwetsbaar en weerbaar):

Je bent gefrustreerd, geïrriteerd, moe, boos, omdat je collega er een potje van maakt en de kantjes er van af loopt. De emotie loopt hoog op en je barst zowat in tranen uit. Je komt niet tot de juiste woorden, maar je besluit wel iets te zeggen tegen je collega:

“Peter, er moet mij even iets van het hart. Het zit me namelijk tot hier. Ik zit mij al maandenlang de pleuris te werken en jij maakt er een potje van. Dat maakt mij boos en ik wil dat je dat weet. Ik heb je nodig voor de volgende deadline, kunnen we even gaan zitten?” Er rolt een traan over je wang en de collega denkt: “Ja… nu ben ik wel écht aan zet.”(en gaat rustig zitten)

Je kwetsbaarheid tonen gaat ook over vertrouwen. Over zelfvertrouwen om nog duidelijker te zijn. Het gaat over eerlijk durven zijn naar je collega’s toe. Over fouten maken, over zwakheden toegeven, over twijfels en angsten. Maar ook over lef, openheid, elkaar durven aanspreken op gedrag. In teams die succesvol (willen) zijn, wordt dit gedrag aangemoedigd.

In teams waar een gebrek aan vertrouwen is, gebeurt dat laatste niet of nauwelijks. En dan is het iets te makkelijk om te roepen dat kwetsbaarheid een zwaktebod is. Voor welke weg kies jij?


Om vertrouwen te kweken is het nodig om te onthullen, hoe spannend dat soms ook is…


Breng tijd met elkaar door

De meest basale voorwaarde om vertrouwen te kweken is: tijd met elkaar doorbrengen. In dagelijkse of wekelijkse overleggen, op-koers-sessies, teamuitjes, etc. Weersta de verleiding om ‘tijd te besparen’ door een overleg af te zeggen. Maar zorg er wel voor dat het overleg ‘ertoe doet’. Daarvoor zijn twee ingrediënten belangrijk:

  1. Heb het EERST over interactie en emotie: Hoe zitten / staan we erbij? Hoe gaat het met iedereen? En onderling? Wat heeft ieders aandacht?
  2. Heb het VERVOLGENS pas over inhoudelijke agendapunten en procedures

Vier communicatieniveaus

In gesprekken is sprake van vier communicatieniveaus. De manier waarop (niet) gecommuniceerd wordt op deze niveaus beïnvloedt de effectiviteit van de communicatie en besluitvorming. Hieronder in het kort een beschrijving van de vier communicatieniveaus.

Inhoud
De inhoud van een gesprek is het onderwerp waar het gesprek over gaat.

  • Is het gespreksthema duidelijk toegelicht?
  • Is het onderwerp goed afgebakend?
  • Wordt er gebruik gemaakt van de aanwezige kennis en ervaring van de deelnemers? Hoe?
  • Praat iedereen over hetzelfde thema/aspect van het onderwerp?

Procedure
De procedure geeft de manier aan waarop er over de inhoud geleerd wordt.

  • Is het doel van het gesprek helder?
  • Is afgesproken hoe besluiten worden genomen?
  • Zijn er duidelijke tijdafspraken?
  • Hoe wordt hiermee omgegaan?

Interactie
Het interactieniveau gaat over de communicatie tussen gesprekspartners. Hoe gaat men met elkaar om? Wie heeft invloed en wie niet?

  • Komt iedereen aan bod? Waardoor wel of niet?
  • Wordt de feedback gegeven volgens de feedbackregels?
  • Wie haakt er af? Wanneer? Wat gebeurt er op dat moment?

Emotie
Wat er gebeurt op inhoud, procedure en interactieniveau roept allerlei emoties op. Gevoelens van blijdschap, tevredenheid, openheid, maar ook van teleurstelling, frustratie, boosheid, eenzaamheid of verdriet.

  • Wie zegt iets over hoe hij zich voelt? Hoe?
  • Wie vraagt naar hoe anderen erbij zitten of zich voelen?
  • Wie toont begrip voor hoe anderen zich voelen?

Wil je de GRATIS WHITEPAPER ‘Dé vijf frustraties van teamwork in je mailbox ontvangen? Vul dan onderstaand je gegevens in.

Heb je een vraag, opmerking of behoefte aan succesvol teamwork? Stuur dan een mail naar selmar@doorpakbv.nl

Geert reflecteert: “Wat was dit een kutdag!”

In de vorige blog En nu in het ongemak blijven staan kon je lezen hoe Geert heeft ervaren dat in het ongemak vaak ook opluchting en bevrijding zitten. De laatste twee zinnen van deze blog:

Geert reed naar huis die middag – op z’n ligfiets – en was moe, maar voldaan. Hij had daarbij slechts één gedachte: het is hard werken, maar kan teamwork echt zo mooi en simpel zijn?

Maar vandaag was alles weer anders. Wat was dit een kutdag!

Het begon al in het MT vanochtend. Op verzoek van Geert kwam het MT nog een keer bij elkaar in het kader van ‘het hebben van een gedeelde visie’. Elk teamlid bracht zijn persoonlijke waarden in. De twee centrale vragen waren: wat vind je belangrijk in je werk? Hoe wil je omgaan met je collega’s en je klanten?

De bijeenkomst ging van de hak op de tak en er zat totaal geen lijn in. De verschillen die er waren lijken alleen maar te zijn toegenomen en er is ook geen helder besluit genomen. Geert, die toch al de neiging heeft iets te snel conclusies te trekken, sloot de bijeenkomst gefrustreerd af met de opmerking: “Laat maar, we komen never nooit op één lijn met dit team.”

Ook tijdens de lunch kwam Geert niet tot rust. De bijeenkomst heeft hem tot nadenken aangezet. Het is een onrustige tijd, hij merkt het ook aan zijn medewerkers. Kleine opdrachten die onnodig veel tijd vragen en klanten die steeds mondiger worden en meer en meer eisen stellen. Het stijgt Geert allemaal een beetje naar de kop.

In de middag werkt hij nog twee afspraken af zonder dat hij écht aanwezig is. En eindelijk zit de dag er dan op. Weekend. De intensieve week die achter hem ligt maken dat ie onderweg naar huis, in z’n ligfiets, nog even doormijmert…

 

De vrouw van Geert, Anja, is eerder deze middag al naar Utrecht vertrokken. Een weekend weg met vriendinnen. Zoals gewoonlijk zoekt hij, als hij alleen thuis is, de huisrat Lovelace op voor een goed gesprek. Hij moét gewoon even van zich afpraten.

“Tja Lovelace, ga er maar even goed voor zitten. Het was echt een rotdag vandaag… Vroeger ging het allemaal veel makkelijker, was bijna alles vanzelfsprekend en… was het eigenlijk ook veel leuker. In die tijd vertelde onze leidinggevende ons gewoon wat we moesten doen en dat deden we ook gewoon. Dat werkte voor iedereen prima. Tegenwoordig moet iedereen ergens iets van vinden. En alles moet sneller en efficiënter. Pfff…..”

Het is maar zelden rustig in het hoofd van Geert, maar ineens bekruipt hem een heel naar onderbuikgevoel. Nu hij zo van zich afpraat tegen Lovelace spookt er plots een wezenlijke twijfel door zijn kop. Geert schrikt van zijn eigen gedachte: “Wil ik nog wel teamleider zijn?”

Geert reflecteert: “Hoe zorg ik ervoor dat iedereen aangehaakt blijft?”

 

In de vorige blog kon je lezen hoe Geert een voor hem belangrijke confrontatie is aangegaan met één van zijn teamleden, Bert. Als team was afgesproken dat BETROUWBAARHEID een belangrijke kernwaarde is en Geert ontdekt dat hij bereid is om hierin nog een stapje verder te gaan. Of beter gezegd, een stapje omhoog. Lees de blog over het thema ‘commitment’ en hoe je ervoor zorgt dat iedereen aangehaakt blijft.

 

De opleiding helpt Geert om zich beter te kunnen uiten. Al sinds zijn pubertijd worstelt Geert daarmee. Lange tijd heeft hij zijn gedachten, meningen en gevoelens voor zichzelf gehouden, maar tijdens de praktijkbijeenkomsten heeft hij ervaren dat het heel bevrijdend werkt. Hij krijgt er wat meer zelfvertrouwen door. In termen van de trainers Hans en Selmar: Geert is voor zichzelf een track record (resultaten) aan het opbouwen van kleine succeservaringen.

Elke keer als hij zich uitspreekt valt het best mee en komt Geert er achter dat hij ook meer gedaan krijgt. En toch zit hem nog iets dwars. In het MT blijft hij op de achtergrond. Hij voelt zich niet comfortabel aan de tafel met andere managers die over het algemeen wat mondiger zijn dan hem. Zo ook deze ochtend.

In het wekelijkse MT stond de visie van het bedrijf centraal. De manager ‘marketing & communicatie’ was voornamelijk aan het woord. Allemaal mooie woorden zijn er over de tafel gevlogen. Klantgerichtheid, transparantie, innovatie, dat soort termen. Geert heeft herhaaldelijk gedacht: “Wat een bullshit. We zeggen het wel, maar we doen er toch niks mee. Het draait uiteindelijk gewoon weer om de omzetcijfers.” En nu moet hij deze visie zo meteen gaan uitdragen naar zijn teamleden.

 

In het MT ging het over de visie en missie van het bedrijf, veel mooie woorden…

 

Geert moet zich in allerlei rare bochten wringen om het verhaal van de marketingmanager een beetje over te kunnen brengen op z’n eigen team. Hij ziet het alweer gebeuren. Ze zullen mij wel weer uitlachen als ik met zo’n verhaal op de proppen kom. Maar ja, dacht Geert, ik heb geen keus, ik ga het ze toch maar gewoon voorleggen.

Hij verzamelde alle moed bij elkaar en stond op het punt de vergaderruimte in te lopen. De meesten zaten zowaar al aan tafel. En toen kwam ineens het inzicht, je kon het kwartje horen vallen…

Geert dacht bij zichzelf: “Als ik hier zelf al niet helemaal achter sta, er amper in geloof en waarschijnlijk ook niet goed uit mijn woorden kom, hoe betrouwbaar komt mijn verhaal dan over op de rest? En belangrijker nog, hoe kan ik dan verwachten dat mijn team zich hier aan committeert? Dat is onmogelijk.”

Geert voelde een enorme opluchting, stak zijn kop om de deur en riep de vergaderzaal in: “Jongens, ik cancel de vergadering. Ik heb toch eerst nog iets af te stemmen in het MT.”

Hij herinnerde zich de piramide van Lencioni, het teamworkmodel dat centraal stond in de opleiding Persoonlijk Leidinggeven | doorpakken in teamwork. En nu kwam dat alles even samen…

“Als ik in het MT niet open kan zijn, mijn mening niet durf te geven, en mij niet kan committeren aan genomen besluiten, hoe kan ik dan duidelijk zijn naar mijn eigen team toe. Ik snap nu de opmerkingen van Bert ook wel een beetje. Hij vindt mij soms veel te vaag. En hij heeft daar gelijk in. Het is tijd om duidelijkheid te scheppen. In het MT, binnen mijn team én voor mezelf.

Wat wil ik eigenlijk? Waar wil ik mij aan committeren? Als TRANSPARANTIE voor ons bedrijf zo belangrijk is, dan moeten we zelf ook het voorbeeld geven, daar écht op aanhaken en er ‘toegewijde actie op loslaten’ zoals de heren kets en Wesselink dat zo mooi hadden verwoord. Geen wonder dat mijn teamleden zo af en toe ‘afhaakgedrag’ vertonen…”

 

In de volgende blog lees je hoe Geert de onderwerpen ‘transparantie’ en ‘betrouwbaarheid’ inbrengt in het MT.

Selmar Wesselink

Organisatiepsycholoog | teamcoach

www.doorpakbv.nl

 

Wil jij ook doorpakken in teamwork & social skills? Neem contact op of download de opleidingsbrochure

Geert reflecteert: “Pain if you do, pain if you don’t”

Geert heeft weer een onderdeel van de opleiding afgerond, een tweedaagse met een tussenovernachting, over ‘Ruimte voor confrontatie’. Hij heeft aantekeningen gemaakt en een aantal bevindingen zijn te lezen in deze blog.

 

“Met een grapje of een bijdehante opmerking kun je problemen uit de weg gaan, je hoeft dan niet het sociale ongemak aan te gaan. Maar dan maak je je er makkelijk van af en er is nog steeds niks opgelost.”

 

Gespreksklimaat

De opmerkingen van Pepijn (zie vorige blog) hebben er ingehakt en dreunden nog lang na in het hoofd van Geert. Hij baalt er van dat ie keer op keer niet in staat is om gewoon op te treden en zijn grenzen aan te geven. Om Pepijn de waarheid te vertellen.

Geert pakt zijn aantekeningen van de tweedaagse er nog eens bij:

  • Succesvol teamwork staat of valt bij het gespreksklimaat dat je met elkaar creëert: elkaar kunnen en durven aanspreken hoort daarbij, maar wel in de constructieve variant.
  • Succesvolle teams zien een conflict als een kans om te groeien. Teamleden leggen kritieke onderwerpen op tafel en lossen echte problemen snel op. Ze aarzelen niet om pittige of emotionele discussies aan te gaan.
  • Belangrijke en duurzame relaties, ook binnen organisaties, hebben productieve conflicten nodig om te kunnen groeien.

“Tja”, denkt Geert bij zichzelf, de realiteit laat helaas zien dat conflicten bij mij nog altijd taboe zijn. Werk en privé. Ik ga ze alleen maar uit de weg. Ik weet nu dat niemand daar eigenlijk bij gebaat is. Ik niet, mijn vrouw Anja niet, Pepijn niet, en mijn team ook niet.”

Geert besluit om de tweedaagse even op een rij te zetten in zijn hoofd. Het was superintensief en het stuitert nog steeds in zijn hoofd. Hij kan eigenlijk niet wachten om de opgedane inzichten in de praktijk te gaan brengen. Hij pakt zijn ligfiets en gaat er even tussenuit. Ook fysiek even lekker zweten. En bovendien, in de ligfiets komen altijd heldere ideeën naar boven.

 

In de ligfiets komen heldere ideeën naar boven

 

Kunstmatige harmonie

In de ligfiets maalt het en maalt het in het hoofd van Geert:

“Waarom rust er nog zo’n taboe op conflict in mijn leven? Thuis op de bank, in mijn team? Ik heb dus de neiging om conflicten uit de weg te gaan. Om de lieve vrede te bewaren, om iedereen maar de hand boven het hoofd te houden en om heel voorzichtig en beschermend te zijn naar alles en iedereen toe. En als het dan een keer tot een conflict komt, dan is het nooit constructief.

Kunstmatige harmonie noemden ze dat in de opleiding. Ja, dat is precies wat er aan de hand is. Het is vaak kunstmatig, niet écht. En als het spannend wordt, maak ik een grapje of een bijdehante opmerking. Dan lach ik het weg. Maar daarmee ben ik niet van het probleem af en hoef ik niet het sociale ongemak aan te gaan. Lekker makkelijk, maar dat gedrag lost niks op.

Met dit ontwijkgedrag worden de problemen eigenlijk alleen maar groter. Sterker nog, ik denk dat in de afgelopen maanden de grenzen van grappen en cynische opmerkingen wat verder zijn opgerekt. Als ik eerlijk ben naar mezelf, dan heb ik al een paar keer mijn schouders opgehaald of ben ik gauw achter de computer gekropen op momenten dat er kwetsende woorden vielen op de afdeling.

Terwijl ik verantwoordelijk ben voor het gespreksklimaat op de werkvloer.”

 

Geerts grootste inzicht én grootste uitdaging

Inzicht: Stel je terughoudend op wanneer teamleden met elkaar een conflict aangaan. Laat ze het zelf oplossen.

Uitdaging: Als leidinggevende moet je wél ook zelf over het vermogen beschikken om passend conflictgedrag te vertonen. En dat voorbeeldgedrag heb ik nog niet laten zien…

 

Geert gaat de ruimte voor gezonde en constructieve confrontaties in zijn team vergroten. In de volgende blog lees je welke confrontaties hij is aangegaan en wat hem dat heeft opgeleverd. Hij is vastberaden de confrontatie aan te gaan, want wat hem vooral is bijgebleven zijn de woorden: “Pain if you do, pain if you don’t”.

 

 

Reageer hieronder op de blog van Geert. Of stuur een mail naar selmar@doorpakbv.nl

Geert reflecteert: “Een compliment geven is buiten mijn comfortzone”

 

Geert is teammanager bij een technisch bedrijf. Hij heeft een UT- studie afgerond en is twee jaar geleden aangesteld als teammanager. Doorgegroeid zoals dat heet. Geert heeft echter één probleem, hij voelt zich niet echt een manager en hij heeft moeite met zijn communicatie. Zowel in het MT als op de afdeling. En soms ook thuis…

In de vorige blog schreef ik over een tweetal doorpakacties waarmee ik naar huis ging:

  • Bespreken met Bert (senior engineer) wat me dwarszit in zijn houding en in z’n gedrag
  • Bespreken met Anja (mijn vrouw) wat me bezighoudt, waardoor ik soms afwezig ben

Ik heb beide gesprekken gehad en vertel in deze blog over de uitkomsten. Het was pittig om te doen, maar het luchtte heel erg op…

 

Feedbackgesprek met collega Bert

Ik heb Bert aangesproken op zijn gedrag en kijk met tevredenheid terug op het gesprek. Ik heb aangegeven dat ik het gedrag van Bert niet langer accepteer en dat ik mij afvraag waarom hij zich zo vaag opstelt als er naar de voortgang van zijn werk wordt gevraagd. Althans, hier kwam het uiteindelijk op neer, want het kwam er aanvankelijk wat twijfelachtig uit.

 

Uitkomst van het gesprek

Bert gaf aan dat hij de laatste jaren een beetje het gevoel heeft dat hij als senior engineer, met zijn jarenlange ervaring, niet meer zo gewaardeerd wordt. Dat frustreert hem al een tijdje en hij weet niet goed hoe hij daar mee om moet gaan.

Het verbaasde mij dat hij al gauw zo open werd naar mij. Ik vroeg hem of dat ook de onderliggende reden was voor z’n tegendraadse houding in de teamoverleggen. Daar zat wel een kern van waarheid in, aldus Bert. Het gesprek heeft bij elkaar niet langer dan een kwartier geduurd en we waren allebei opgelucht dat we het er over konden hebben.

Wat mij duidelijk is geworden is dat ik mijn waardering vaker moet uitspreken en ook complimenten moet geven. Ook al is dat buiten mijn comfortzone.

Kwetsbaarheid en daadkracht

Dag 1 + 2 van de opleiding gaan over zelfvertrouwen en over het creëren van vertrouwen in jouw team. Als teamleider heb je een bepalende rol m.b.t. het heersende ‘gespreksklimaat’.

Als je je kwetsbaar opstelt naar anderen en je stelt je open voor wat de ander je werkelijk te vertellen heeft dan groeit het onderlinge vertrouwen.

Kwetsbaarheid betekent overigens niet dat je heel soft moet doen. Het betekent dat je échtheid laat zien en soms is dat juist heel direct en daadkrachtig.

Persoonlijk gesprek met Anja

Diezelfde avond heb ik Anja verteld over het gesprek dat ik met Bert heb gehad. Ik heb de laptop voor de verandering een keer in m’n werktas gelaten zodat ik het gesprek ook met aandacht kon voeren. Ook dat vond ik best spannend, want met de laptop op schoot was een gewoonteritueel geworden.

 

Uitkomst VAN HET gesprek

Anja zei dat ze het knap vond dat ik op Bert was afgestapt. Ook dat was een compliment en het deed mij goed. Daarna vertelde ze dat ze mij de laatste tijd een beetje getresst vond en dat ik wel heel veel en heel vaak werk mee naar huis nam.

Daar was geen speld tussen krijgen, het was gewoon zo. Alleen dat toegeven luchtte al op. De spanning die ik vooraf had om met Anja dit gesprek te voeren verdween als sneeuw voor de zon. En we hebben sinds lange tijd gewoon weer een leuke avond gehad.

 

  Zo zagen onze avonden er de laatste tijd uit…

 

Het eerste blok heeft mij zowel op mijn werk als privé al veel opgeleverd. Ik zie uit naar de volgende tweedaagse, met tussenovernachting, over het aangaan van confrontaties. Kom maar op!

Geert

Reageer hieronder op de persoonlijke blog van Geert, of stuur je vraag of opmerking naar selmar@doorpakbv.nl

Geert reflecteert: “Ik worstel met mijn communicatie”

Even voorstellen: Geert is teammanager bij een technisch bedrijf. Hij heeft een UT- studie afgerond en is twee jaar geleden aangesteld als teammanager. Doorgegroeid zoals dat heet. Geert heeft echter één probleem, hij voelt zich niet echt een manager en heeft moeite met de communicatie. Zowel in het MT als op de afdeling. Ligt dat alleen aan hem?

 

IK WORSTEL MET MIJN COMMUNICATIE

“Het was een mooie kans, ik kon er geen nee tegen zeggen. Mij werd verteld dat ik feeling zou houden met de technisch-inhoudelijke elementen uit mijn vorige functie. En technisch ben ik nog steeds goed onderlegd, maar het contact met mijn collega’s is veranderd. Ik was altijd één van hen. Nu voel ik mij half onderdeel van het team en ik sta er ook half boven.

In de communicatie loop ik tegen obstakels aan en ik neem mijn zorgen ook mee naar huis. Gisteren heb ik tot elf uur ’s avonds doorgewerkt omdat Alex en Bart-Jan zich niet aan de afspraken hadden gehouden. Er kwam een klantvraag tussen waardoor ze er niet aan toe kwamen. Maar die opmerking hoor ik vaker. En ik kon het weer oplossen.

Ik vind dat ze tijdig moeten aangeven dat ze er niet aan toe komen. Maar als ik dat van ze vraag komen ze meestal met flauwe opmerkingen:

“Och, daar heb je Geert de manager. Ga je ons nu vertellen wat we wel en niet moeten doen? Maak je niet zo druk, dat deed je ook niet toen je nog gewoon één van ons was.”

Geen politieagent

Ik zou zo nog tien situaties kunnen noemen waarin ik niet goed weet hoe ik moet reageren. Ik weet wel dat ik er iets mee wil, want ik krijg er steeds meer last van. Mijn vrouw en mijn kinderen merken het ook. Als ik thuis kom heb ik geen puf voor leuke dingen en áls ik iets doe is het werkgerelateerd.

Ik ben mij aan het oriënteren op een cursus of een opleiding. Ik wil iets met communicatie doen, dat zou goed zijn voor mij. Ik heb handvatten nodig om mijn team aan te sturen en ik wil prettiger in mijn vel zitten. Als ik thuis ben wil ik er kunnen zijn voor mijn gezin. En op het werk wil ik dat dingen meer vanzelf gaan, dan kan ik mij richten op de écht belangrijke dingen. Ik wil geen politieagent meer zijn.

Uit de comfortzone

We zitten nu in een hele drukke periode, hoewel, dat is de laatste jaren bijna standaard geworden. We hebben het allemaal al veel te lang veel te druk. En er is altijd wel een excuus om niet écht tot verandering te komen. Maar ik ben er dus klaar mee, cut the crap, ik ga doorpakken. Ik wil met mezelf aan de slag en ik wil mijn team beter kunnen aansturen. Zonder kopzorgen.

Ik weet ook dat ik daarvoor uit mijn comfortzone zal moeten, maar dat is precies wat ik nodig heb. Ik ga het vanaf nu anders doen. Ik houd je op de hoogte.”

Geert

Wil je informatie over onze diensten? Neem contact op over team-/cultuurtrajecten of de opleiding Persoonlijk leidinggeven

 selmar@doorpakvbv.nl | 06-22301018