Je morele kompas volgen is moedig

3 vooroordelen om los te laten als leidinggevende

Organisatiegezondheid als discipline én gevolg…

Middels deze blogs staan we je bij om persoonlijk en krachtig leiding te geven aan jouw team en organisatie, tijdens én na de crisis.

Tijdens een Twents Event enige tijd geleden inspireerde Jeroen Smit ons om na te denken over organisatiegezondheid. Hij vertelde over zijn boek ‘Het grote gevecht’ en het verhaal van Paul Polman. Als CEO van Unilever kreeg Paul de opdracht om een gezonde organisatie neer te zetten. Hij liet zich daarbij leiden door zijn morele kompas, ondanks vele vooroordelen waar hij mee te maken kreeg. Toch bleef hij volharden met succes, omdat hij geloofde dat alleen verantwoordelijke bedrijven lang leven. Polman is een held en er zouden meer leidinggevenden moeten zijn als hij, alduw Smit. Dit triggerde bij ons de vraag

Als het zo veel effect heeft, hoe kan het dan dat organisatiegezondheid door de meeste leidinggevenden genegeerd wordt, hoewel het door elk bedrijf makkelijk en kosteloos kan worden gerealiseerd?

Ondanks de bewezen effectiviteit zijn veel leidinggevenden nog steeds huiverig om zich voor de volle honderd procent op organisatiegezondheid te storten. Stilletjes geloven ze dat hun organisatie er te complex of uniek voor is, dat ze het te druk hebben of dat het hele concept niet analytisch genoeg is. Ofwel: ze voelen zich er te goed voor. Zo schrijft Patrick Lencioni in zijn boek ‘De beslissende voorsprong’.

Niet kwalijk te nemen

Na jaren van serious games, outdoorspelletjes en ander vermaak zijn zelfs ruimdenkende leidinggevenden huiverig geworden voor alles wat maar een beetje soft overkomt. Bovendien is organisatiecultuur veelal verworden tot oppervlakkige initiatieven als huisstijl, kantoortuinen, yoga, tai-chi lessen etc.. Het verbaast ons ook niet dat sommigen cynisch zijn geworden ten opzichte van alles wat met organisatieontwikkeling te maken heeft.

Dit is jammer, omdat organisatiegezondheid de basis vormt voor strategie, financiën, marketing, technologie en al het andere wat in de organisatie gebeurt. Het is dé bepalende factor voor het succes van de organisatie. Meer nog dan talent, kennis of innovatie. Maar voordat leidinggevenden de mogelijkheden van organisatiegezondheid kunnen benutten, moeten ze voldoende zelfkennis ontwikkelen om de volgende drie vooroordelen los te laten. Pas daarna kan organisatiegezondheid als discipline worden omarmd.

  1. Complexiteitsvooroordeel – Organisatiegezondheid vereist niet veel intelligentie of complexiteit – slechts een behoorlijke dosis gezond verstand, moed, doorzettingsvermogen en discipline. Het is daarom moeilijk om te accepteren dat het creëren van organisatiegezondheid zo eenvoudig en voor de hand liggend kan zijn.
  2. Adrenalinevooroordeel – Veel leidinggevenden zijn nog steeds verslaafd aan actie, snelheid en adrenaline. Organisatiegezondheid kost tijd en vraagt om soms wat gas terug te nemen om de écht belangrijke zaken te bespreken en aan te pakken. Soms is dat nodig om later weer sneller te kunnen gaan.
  3. Kwantificeringsvooroordeel – De voordelen van een gezonde organisatie zijn groot en veelomvattend, maar de impact is moeilijk te kwantificeren, zeker in financieel opzicht. Vooral de onzekere of te analytische leidinggevende vindt dat lastig. Dat wil niet zeggen dat de impact niet reëel, tastbaar of significant is.

Definitie van de gezonde organisatie

Een organisatie is gezond als het management, de operationele activiteiten, de strategie en de cultuur bij elkaar passen en zinvol zijn (populair; ‘purpose’ hebben). In Jip en Janneke taal uitgelegd: een organisatie die de eigen prestaties wil optimaliseren moet over twee fundamentele kwaliteiten beschikken: ze moet slim én gezond zijn.

  • Slimme organisaties zijn goed in de klassieke grondbeginselen van bedrijfsvoering: Strategie, Marketing, Financiën en Technologie. Dit is essentieel voor zakelijk succes, maar het is slechts de helft van het verhaal.
  • Gezonde organisaties Er zijn een aantal signalen die je kunnen helpen om een gezonde organisatie te leren herkennen: duidelijk beleid, geen politieke spelletjes, een goed moreel, hoge productiviteit, laag verloop onder getalenteerde mensen.

Er is een wereld te winnen door niet alleen slimmer, maar juist gezonder te worden.

Neem daarom eerst eens de tijd en besteed oprechte aandacht aan de volgende drie vragen:

  1. Hoeveel van jouw tijd en energie gaat uit naar slim?
  2. Hoeveel van jouw tijd en energie gaat uit naar gezond?
  3. Wat heb jij te doen om jouw organisatie gezonder te maken?

In de volgende blog zullen we je meenemen in de vier disciplines die je verder helpen om een gezonde organisatie te kunnen zijn.

Succes met doorpakken.

Liever naar een vergadering dan naar de film!

Maak vergaderen weer zinvol, productief en leuk

Middels deze blogs willen we je bijstaan om persoonlijk en krachtig leiding te geven aan jouw team en organisatie, tijdens én na de crisis.

Kort geleden spraken we met Jurre Engelsman, senior medewerker gebiedsteam bij Gemeente Weststellingwerf. Jurre vertelde me dat zijn ‘droom’ was uitgekomen met de coronacrisis. Na een korte verbazing begon er een belletje bij me te rinkelen. Enige tijd geleden spraken we namelijk over een wekelijkse vergadering die hij voorzit met een team van 30+ mensen (wat op zichzelf al een interessant gegeven is). Deze vergadering duurde twee uur en liep altijd uit in de tijd. Jurre vertelde dat hij wel wilde zien wat er zou gebeuren als de vergadering volledig werd opgeheven. Waarop we hem uitdaagden: Wat let je?

Voorkom deze vier frustraties bij vergaderingen

De prijs die je betaalt voor slechte vergaderingen is groot

Omdat de vergadering geen prioriteit meer had in deze coronatijd zijn ze ermee gestopt. Jurre vertelde dat ze tot de conclusie waren gekomen dat de vergadering niet nodig bleek. Bovendien hadden ze al een hoge prijs betaald voor de slechte vergaderingen die ze al die tijd hadden doorstaan.

We vroegen hem welke prijs dat was. Er kwam een geleidende schaal voorbij die leidde van ontevredenheid naar onbegrip, boosheid, sarcasme en cynisme, tot een gebrek aan zingeving. Jurre had omgerekend wat het de organisatie aan tijd gekost had. Hij kwam tot 1,5 FTE. Tijd die dus niet ten bate kwam van de klant maar opging aan onnodig vergaderen. Hoe mooi is het dat ze dit inzicht nu aangrijpen als een kans om vergaderingen weer zinvol, productief en leuk te maken.

Ermee stoppen kan door dit voorbeeld de gedachte zijn die door je heen schiet. Maar vergaderingen vormen de kernactiviteiten van een organisatie, ze zijn superbelangrijk. Ze bevatten alleen een merkwaardige paradox, omdat ze vaak lang en zinloos lijken.

Gelukkig ligt het niet aan de vergadering zélf, en dus is het om te buigen naar een uitdagende, productieve en zelfs leuke activiteit.  

De uitdaging is om de manier waarop we kijken naar vergaderingen en onze aanpak daarbinnen fundamenteel aan te pakken. Het eerste besef wat je dan moet hebben is om niet langer een hekel te hebben aan vergaderen. Het tweede besef is om niet de focus te leggen op technische middelen, agenda’s, notulen, regels en de mentaliteit van de mensen die deelnemen. Hoewel we merken dat door het ‘gedwongen’ gebruik van videoconferencing (wat een hulpmiddel is bij, én geen voorwaarde voor succesvol vergaderen) het besef tot anders vergaderen al begint te groeien.

De beloning als een organisatie erin slaagt de sprong te maken van moeilijk naar zinvol, productief en leuk vergaderen, is enorm:

  • een beter moreel
  • snellere en betere besluitvorming
  • betere resultaten

Dé oplossing

Ga je straks gewoon weer door in het ‘oude patroon’ van vergaderen? Of wil je met jouw team of organisatie aan de slag met zinvol, productief en leuk vergaderen? In zijn boek ‘Vergaderen is dodelijk’ laat Patrick Lencioni weer op prachtige wijze zien wat fundamentele voorwaarden zijn om tot het laatste te komen.

bol.com | Vergaderen is dodelijk | 9789047005414 | Patrick ...

De kernvraag waar hij mee begint binnen het Managementteam is ‘Wie van jullie gaat liever naar een film dan naar een vergadering?’ Het antwoord laat zich raden, namelijk iedereen.

Helaas zegt dat iets over de vaak trieste staat waarin een bedrijfscultuur zich bevindt. Als je het goed uiteenzet is het bovendien vreemd. Omdat vergaderen een interactieve, relevante activiteit is, terwijl de film een passieve, relatief onbelangrijke activiteit is.

Er zijn 2 problemen bij vergaderingen:

  1. Gebrek aan drama. Vergaderingen draaien per definitie om dynamische interactie. Er worden onderwerpen besproken die belangrijk zijn voor ieders levensonderhoud. Maar waarom zijn ze dan vaak zo saai? Omdat we juist datgene weghalen wat het interessant maakt: conflict (ofwel drama). In films juist gebruikt t.b.v. spanning.
  2. Gebrek aan contextuele structuur. Vaak bestaat de neiging om elk onderwerp in één en dezelfde vergadering te stoppen. Dit leidt vaak tot een ‘vage film met te veel verhaallijntjes en acteurs’. Goed bedoeld besluiten leidinggevenden dan regelmatig tot een grote stafvergadering, waarin zo veel mogelijk onderwerpen in twee tot drie uur tijd langs moeten komen. Zodat iedereen daarna weer ‘echt’ aan het werk kan.

Oplossing

Er zouden verschillende vergaderingen voor verschillende doeleinden moeten zijn, met allemaal een belangrijke en waardevolle functie. Elke organisatie kan belang hebben bij de volgende 4 typen vergaderingen en zou deze dus serieus moeten overwegen:

  • Vergadering 1: De dagelijkse update

Uitwisselen van de dagelijkse planning en activiteiten in 5 minuten

  • Vergadering 2: Wekelijks & tactisch

Uitwisselen van wekelijkse activiteiten en cijfers bespreken; tactische problemen en kwesties oplossen in 45 – 90 minuten

  • Vergadering 3: Maandelijks en strategisch

Kwesties die belangrijk zijn voor succes op lange termijn bespreken, analyseren en over brainstormen in 2 tot 4 uur

  • Vergadering 4: Kwartaalsessie buiten de deur

Bespreken van strategie ontwikkelingen in de bedrijfstak, concurrentie, personeel en teamontwikkeling.

Veel succes met het reflecteren op jouw manier van vergaderen of het overwegen van een fundamenteel andere aanpak. Graag horen we jouw reactie, vergaderfrustraties of succesverhaal.

Hans Kets

Waarom leidinggevenden de belangrijkste verantwoordelijkheden van zich afschuiven

‘Hét motief voor gezond leiderschap’

Middels deze en in de aanstaande blogs willen we je bijstaan om persoonlijk en krachtig leiding te gaan geven aan jouw team en organisatie, tijdens én na de crisis.

In de afgelopen week heb ik openhartige gesprekken gevoerd met leidinggevenden van zeer uiteenlopende organisaties. Mijn nieuwsgierigheid ging daarbij uit naar diverse onderwerpen:

  • Hoe wordt deze periode van corona en thuiswerken ervaren?
  • Wat doet dat in de onderlinge samenwerking binnen teams en organisaties?
  • Welke rol/taak en drijfveer heb je op dit moment?

Wat ik terugkrijg uit de gesprekken

Iedere leidinggevende ervaart de crisis op zijn eigen wijze en handelt daar vervolgens ook naar.

Voor sommigen is het een moment van frustratie en een kwestie van uitzitten om weer aan de slag te kunnen. Met een scala aan reactieve gedragingen; letterlijk niets doen en daar OK mee zijn (à la Fokke & Sukke), of continue je ongeloof en zorg uitspreken.

Voor anderen is het een actief proces om teamleden te dienen. En, op persoonlijk niveau, een dieper reflectief proces dat een hunkering en een drive aanwakkert om verantwoordelijkheid te nemen en ‘het juiste’ te doen. Soms gebeurt dit in rust en soms met zoveel drang dat hij/zij al met de ‘bezem of de schop’ klaar staat terwijl nog niet duidelijk is of dat gaat helpen.

Het leiderschapsmotief

Het bijzondere aan deze crisis is dat het pareltjes laat zien in samenwerkingsgedrag én ook ontegenzeggelijk ‘pijnpunten’ daarin blootlegt.

bol.com | The Motive, Patrick M. Lencioni | 9781119600459 | Boeken
The Motive

Enkele weken geleden werd bij mij het boekje ‘the motive’ bezorgd. In dit prettig leesbare boekje bespreekt Patrick Lencioni dat er op het meest fundamentele niveau twee motieven zijn die mensen ertoe drijven om leidinggevende te worden:

  • Beloning-georiënteerd motief; ik heb alle jaren hard gewerkt. Ik zit nu op een positie en die heb ik verdiend en daarom moet het leuk zijn en dingen die ongemakkelijk of niet leuk zijn, wil ik vermijden.
  • Verantwoordelijkheid-georiënteerd motief; leidinggeven is leuk en is een verantwoordelijkheid. Daarom moet de ervaring van het leiding geven moeilijk en uitdagend zijn (alhoewel niet zonder beloning).

Valkuilen

Als je leiding geeft vanuit een beloning-georiënteerd motief zul je een afweging maken tussen de beloning en het ongemak of de vervelende taak en geneigd zijn om dat laatste te vermijden. Hiermee laat je degenen die onder jouw hoede vallen achter zonder richting, begeleiding en bescherming. En laat juist dát nou het meest schadelijk zijn voor je organisatie.

Niemand is perfect

Geen enkele leidinggevende heeft één puur leiderschapsmotief. Iedereen is wel eens geneigd geïnteresseerd te zijn in de beloning. Een meerderheid wordt er ook wel door verleid. Echter, één van de twee motieven wordt uiteindelijk dominant in het dagelijkse gedrag van de leidinggevende. Daarom is het belangrijk om erachter te komen wat jouw voornaamste motief is. Om vervolgens alles in het werk te stellen en dichter bij het verantwoordelijkheid-georiënteerde motief te komen. Dit is dé essentie van deze blog.

Een hulpmiddel om te reflecteren

Er is een aantal zinvolle manieren om te reflecteren op wat – in the end – jouw motief is. Hieronder geef ik 1 voorbeeld. Geef een eerlijk antwoord op de volgende vijf vragen. De vragen beschrijven stuk voor stuk 5 zaken die beloning-georiënteerde leidinggevenden irritant, oncomfortabel of gewoon (te) hard werken vinden:

1) Een leiderschapsteam ontwikkelen

  • Vind je tijd besteden aan teamdynamiek overbodig en tijdsverspilling?
  • Organiseer je teambuildingsactiviteiten die leuk zijn, maar grotendeels oncomfortabele gesprekken over collectief gedrag vermijden

2) Ondergeschikten managen (en hen hun ondergeschikten laten managen)

  • Geloof jij dat het verschaffen van individuele begeleiding en coaching aan jouw mensen niet jouw tijd en aandacht waard is?
  • Vind je dat jij erop moet kunnen vertrouwen dat jouw mensen in staat moeten zijn om zichzelf te managen?
  • Dat je niet weet wat jouw medewerkers doen, rechtvaardig je dat door te beweren dat je geen micro-manager wilt zijn?

3) Moeilijke en oncomfortabele gesprekken voeren

  • Kun je beter leven met iemands moeilijke gedragingen dan een ongemakkelijk, potentieel emotioneel gesprek met hem / haar te voeren?
  • Ben je eerder geneigd om over (gedragskwesties van) iemand te praten in plaats van rechtstreeks met hem/haar.

4) Geweldige teammeetings (-overleggen) leiden

  • Klaag je over jouw eigen overleggen als zijnde saai of ineffectief, en verlang je telkens naar het einde van een overleg?
  • Sta je het jezelf en teamgenoten toe om tijdens overleggen uit te checken, of misschien zelfs overleggen over te slaan voor belangrijker werk?

5) Constant en repetitief communiceren met werknemers

  • Staat het je tegen om jezelf te moeten herhalen, al klagende dat jouw werknemers niet luisteren?
  • Ga je telkens op zoek naar nieuwe boodschappen en ideeën om te communiceren, omdat je verveeld raakt van telkens hetzelfde zeggen?

Veel succes met reflecteren, sterkte met de acties, op jullie teamwork!

Hans Kets

In 5 stappen leidinggeven aan de crisis in jouw team

‘Doorpakken in teamwork tijdens de crisis’

Middels deze en in de komende blogs willen we je op een praktische wijze bijstaan om leiding te geven aan jouw team en organisatie tijdens de crisis.

Afbeeldingsresultaat voor tv opinie panel vertrouwen in rutte

Stevige maatregelen

Afgelopen donderdag 12 maart was het moment waarop de Corona-crisis zich officieel manifesteerde in Nederland. Premier Rutte hield ’s middags een persconferentie, waarin hij als leider communiceerde over corona in Nederland, de betekenis ervan duidde én vervolgens de eerste stevige maatregelen aankondigde.

Maatregelen die enorme gevolgen hebben voor individuen, teams, organisaties, branches en dus voor Nederland in z’n geheel. Wat de gevolgen zullen zijn, kunnen we nog niet in volle omvang overzien. Nu er een volledige ‘lock down’ aan lijkt te komen gericht op social distancing (volledig vermijden van fysiek contact) wordt leidinggeven nog belangrijker. Premier Rutte heeft een enorme crisisstaf achter zich die hem adviseert, welke stappen hij hierin kan zetten.

Hoe blijf jij leidinggeven?

Hoe ga jij op een goede manier leidinggeven aan jouw team of organisatie in deze tijd? In deze blog laten we jou in 5 stappen zien hoe je dit tijdens een crisis doet.

We gaan ervan uit dat je een goed werkend kanaal/middel hebt van waaruit je met elkaar aan de slag kunt. Van daaruit zijn de volgende 5 stappen heel ondersteunend.

Stap 1: Starten (van vertrouwen en rust,  naar aandacht en focus)

De meest wezenlijke stap om tot een kwalitatief goed overleg te komen is een goede start. De bedoeling is om ervoor te zorgen dat jouw teamgenoten vanuit rust en vertrouwen, met aandacht en focus kunnen overleggen. De ervaring leert dat dit veelal niet aan de orde is. In deze tijd van thuiswerken heb je misschien zorgen, weet je niet precies wat jouw rol is, of wat je te doen staat. Er lopen kinderen rond, de internetverbinding kan slecht zijn of andere zaken leiden je af. Een aantal praktische tips om op te starten:

  1. Kennismaken –> wie ben je (als je elkaar nog niet kent) en hoe is het met iedereen?
  2. Rollen –> wie is waarvan en klopt het dat je deelneemt aan dit overleg?
  3. Opdracht –> wat is de gezamenlijke opdracht?
  4. Procedures –> hoe overleggen we? (voorzitter, tijd, voortgang acties, procesafspraken)

Stap 2:  Opvolging (samen een hoge prestatiestandaard creëren)

Deze stap gaat over scherpte, urgentie en verantwoordelijkheid creëren. Loop na het starten de besluiten en afgesproken acties door uit het vorige overleg. Het idee is dat je elkaar ondersteunt en naar een hoger niveau brengt. En dat doe je door de besluiten-/actielijst stap voor stap te doorlopen. Vraag door op de vraag of de actie is uitgevoerd? Het is uitdrukkelijk niet de bedoeling om elkaar af te straffen. Wél om elkaar aan te spreken, in plussen en minnen.

Stap 3: Beeldvorming (naar de waarheid)

Insteek van deze stap is om samen te zoeken naar de waarheid. Vorm een gezamenlijk en feitelijk beeld van de situatie. Het is handig om op voorhand een aantal vitale thema’s vast te stellen die voor jouw team of organisatie belangrijk zijn. Neem bijvoorbeeld de thema’s uit het boek ‘Scaling up’ van Verne Harnish: Mensen, Strategie, Uitvoer, Cashflow. Om de stap beeldvorming succesvol te kunnen doen is het belangrijk om te zorgen dat iedereen informatie kan inbrengen en dat je elkaar aanvult (i.p.v. herhaalt). Daarnaast is het belangrijk om elkaar uit te nodigen om kritisch te zijn. Krijg de feiten scherp en filter de aannames eruit. Maak de beeldvorming voor alle thema’s af, voordat je naar de volgende stap gaat.  

Tijd Thema 1 Thema 2  Thema 3    
Beeldvorming              
Oordeel / knelpunten               
Besluit (acties)               

Stap 4: Oordeelsvorming (denken in mogelijkheden en zeggen wat je vindt)

In deze stap kijk je per thema wat de knelpunten zijn waar je als team iets mee moet vanuit jouw rol/opdracht. De essentie in deze stap is om vast te stellen wat prioriteit heeft en in een kritisch en open gesprek te komen tot een juiste oordeelsvorming. De vraag die daarbij hoort per knelpunt is “Wat is er mogelijk om tot een gepaste oplossing te komen voor het betreffende knelpunt.” Het vraagt van jou als crisisvoorzitter om teamgenoten de ruimte te bieden, mee te laten denken in mogelijkheden en daarnaast kritisch te blijven op haalbaarheid.

Stap 5: Besluitvorming (je committeren aan heldere besluiten)

Tot slot wil je het digitale crisisoverleg verlaten met heldere en éénduidige afspraken, waaraan je jezelf kunt en wilt committeren. Op basis van de geprioriteerde knelpunten kom je met elkaar tot een besluit en daarmee tot acties. Als leidinggevende heb je op een aantal zaken te letten:

  • de beste argumenten zijn leidend, niet de grootste mond of meest aanwezige
  • stel 5-10 minuten voor het einde de vraag ‘wat zijn de besluiten die we namen’
  • maak de besluiten visueel; dit kan perfect als je digitaal werkt en je je scherm kunt delen
  • spreek af dat je binnen 24 – 48 uur na het overleg iedereen hebt geïnformeerd (bij voorkeur persoonlijk –> telefonisch of via een conference call)

Hans Kets

Wil je sparren over ‘doorpakken in teamwork tijdens een crisis’? Neem contact op via info@doorpakbv.nl

3 cruciale factoren voor een succesvolle reorganisatie

Om bezuinigingen op te vangen wordt ingezet op zelfsturende, -regulerende, -organiserende of -verantwoordelijke teams. What’s in a name. Snelle groeibedrijven lopen juist tegen het probleem aan dat de aansturing formeler moet en dat er een laag leidinggevende posities bij komt. De 3 cruciale factoren bij reorganisatie hebben allemaal te maken met vertrouwen. Bij afschalen én bij opschalen.

Als (midden)managementlagen komen te vervallen is dat een rigoureuze verandering in de organisatiestructuur. Dat vraagt om een minstens zo rigoureuze verandering in de organisatiecultuur.

Andersom, als er juist leidinggevende posities komen, vraagt dat ook om een aanpassing in de aansturing. En laat het daar nou vaak misgaan bij reorganisaties: vanuit de top verandert er niet zo veel, dezelfde mensen blijven op dezelfde manier aansturen.

1. Vertrouwen vanuit de top

Een cruciale factor om voor, tijdens en na een reorganisatie succesvol te zijn is de mate waarin er vrijheid van handelen is en de mate waarin je als team of professional beslissingsbevoegdheid ervaart.

Snijden in managementlagen betekent dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie komen te liggen en dat beleid en uitvoer nader tot elkaar komen. Een interessant gegeven voor wie gelooft in voorbeeldgedrag van leidinggevenden.

Bestuurders en leidinggevenden zullen precies dezelfde cultuuromslag moeten ondergaan als hun teams en professionals. Anders gezegd: verandering gaat niet werken zolang de top en leidinggevenden niet ook meebewegen.

Je kan succesvol teamwork niet opleggen. Dat creëer je. En daar kun je als MT aan werken. Ga op onderzoek uit, probeer, maak fouten, neem risico’s. Zorg er in ieder geval voor dat je zichtbaar en merkbaar voor medewerkers meedoet aan de verandering. Dat is kwetsbaar, krachtig en.. ongemakkelijk. Dat moet ook.

Onthullen versterkt, verhullen frustreert

2. Vertrouwen in elk (project)team

Creëer in elk team een werkomgeving en een gespreksklimaat waarbij het eerder regel is dan uitzondering dat je elkaar aanspreekt. Persoonlijk, direct en aansluitend bij de kernwaarden van jouw organisatie. Vertaal de kernwaarden naar gedrag, dat is de cultuur die je voor ogen hebt.

Door te sparren, door fouten  te delen, door vragen te stellen en door resultaten te vieren bouw je aan een (h)echt team. Hoe spannend en hoe lastig dat soms ook is, het onderling durven geven en kunnen ontvangen van feedback maakt je als team sterker en weerbaar tegen veranderingen of onzekerheden in de toekomst.

Een team kan elke verandering in de toekomst aan, mits alle teamleden bereid zijn te investeren in elkaar én hierin voor 100% gefaciliteerd worden door het management.

3. Vertrouwen in jezelf

Zelfvertrouwen speelt een derde cruciale rol in het al of niet slagen van een reorganisatie. Niet iedereen gaat op dezelfde wijze om met verandering. Voor de één staat het gelijk aan het zien van kansen, mogelijkheden en uitdagingen. Verandering is een tweede natuur.

Voor de ander bestaat die tweede natuur uit ‘beren op de weg’, vraagtekens, spanning en onzekerheid. Weet dat van elkaar, heb er begrip voor en, belangrijker nog, heb het er over.

Lees ook de blog over Slim vertrouwen om in gesprek te gaan over het thema vertrouwen. Bespreek de impact van de verandering, in plussen en minnen.

Realiseer je tot slot dat niet iedereen hetzelfde hoeft te kunnen, te doen of te denken om samen mooie dingen voor elkaar te boksen. Maar iedereen zal moeten leveren om een reorganisatie succesvol te laten verlopen. Vanuit vertrouwen: kwetsbaar, daadkrachtig en af en toe heel ongemakkelijk.

Selmar Wesselink

Doorpakken in teamwork

Vrijer, effectiever en zonder kopzorgen

Zet je masker af

Op NU.nl stond onlangs een artikel over Barney.

Raymond van Barneveld, een sympathieke postbode die goed pijltjes kon gooien. Hij werd Nederlands eerste wereldkampioen darten.  

In het artikel vertelt Barney dat hij 35 jaar lang een masker heeft opgehad. Hij ervaarde jarenlang stress door de prestatiedruk. Door te stoppen met darten werpt hij een masker af en komt hij dichter bij zichzelf.

Als je het artikel leest, voel je de bevrijding. Alsof hij wil uitschreeuwen tegen zichzelf én de buitenwereld: “Ik ben meer dan mijn prestaties, meer dan een professioneel darter en meer dan wereldkampioen!” Het masker dat hij op had heeft hem prachtige dingen opgeleverd. Maar het had een keerzijde en dat heeft hem ontegenzeggelijk ook heel veel gekost.

Barney

Wat maakt dat we maskers opzetten?

Masker zijn het deel van ons ego dat ons lijkt te beschermen tegen de buitenwereld. In het geval van Barney kan het als volgt zijn gegaan;

  • Ik dart, omdat ik het leuk vind
  • Ik kan goed darten
  • Ik krijg betaald om te darten en ben dus professioneel darter
  • Ik word wereldkampioen darten
  • Ik ben wereldkampioen darten
  • Iedereen verwacht van mij dat ik presteer
  • Ik moet presteren
  • Als ik presteer dan tript mijn ego (ik ben mijn prestatie)
  • Als ik niet presteer dan flipt mijn ego (ik ben mijn mislukking)

In het boek EGO(s)trippen van Rick van Asperen wordt op sprekende wijze beschreven hoe ego als een fysieke en sociale beschermlaag tussen jouw binnenwereld en de buitenwereld kan liggen. Als je jezelf ‘te’ sterk met deze beschermlaag gaat identificeren dan heeft dat negatieve bijwerkingen.

Maskers in relaties

Een masker kan je (bewust of onbewust) behoorlijk in de weg zitten en dodelijk vermoeiend worden. Het kan in de weg zitten om op een eerlijke manier relaties aan te gaan met je partner, familie, vrienden, collega’s of volslagen onbekenden. Al snel ziet een ander van jou een masker en niet wat er werkelijk in jou omgaat. Wie jij in essentie bent, wat jouw behoeften of gevoelens zijn. Daarmee ontstaat een verwachtingspatroon dat onbewust en onuitgesproken door jou in stand gehouden wordt. Raymond van Barneveld heeft dat patroon doorbroken. Wat een opluchting zal dat voor hem zijn.

Persoonlijke reflectie

Hans: “Selmar, het wordt voor mij tijd om het masker af te zetten dat ik mijn blog ben. Bij het schrijven van een blog loop ik geregeld tegen het fenomeen aan van een writer’s block, terwijl ik in gesprek met jou genoeg woorden heb. Bij het schrijven van de eerste zin, begin ik mezelf al te corrigeren. Na de derde zin begin ik mezelf af te vragen of de volgorde klopt. Na het noemen van een reeds bestaande theorie vraag ik me af wat mijn blog überhaupt heeft toe te voegen. Zo, dat lucht op. Vanaf nu zet ik het verhaal op papier zoals ik het ook tegen jou zou zeggen. Wil jij het dan redigeren, zodat we samen tot een mooi blog kunnen komen?”

Selmar: “Hans, ik heb niet veel hoeven redigeren, dus volgens mij is het masker af en heb je geschreven zoals je tegen mij zou praten. Ik heb alleen nog de neiging iets over teamwork toe te voegen. Een linkje tussen maskers en een veel voorkomende frustratie in teams. Als het eigenbelang van een collega boven of ten koste van het gezamenlijke belang gaat, dan is dat is een ‘doodsteek voor teamwork’. Als zo’n collega lid wil blijven van een team dat waarde hecht aan het gezamenlijk belang zal hij of zij een deel van het ego opzij moeten zetten. De vraag is alleen: welk deel? Welk masker?

Suggestie

Begin vandaag nog met het afzetten van een masker, hoe klein ook, en ga je vrijer voelen. Welk masker heb jij af te zetten?

Auteur: Hans Kets

Wat zijn we eigenlijk aan het doen?

In de vorige blog Kwetsbaarheid, dat is toch een zwaktebod? kon je lezen hoe kwetsbaarheid aan daadkracht raakt en dus het teamvertrouwen versterkt.

Vraagstuk: Geert merkt de laatste tijd dat hij erg druk is. Ook zijn teamleden zijn ogenschijnlijk erg druk. Vervelend daarbij is dat teamleden elkaar steeds meer verwijten beginnen te maken. Tijdens een wandeling vraagt Geert zich hardop af… waar zijn teamleden zo druk mee zijn? Hij komt tot de schokkende ontdekking dat hij het niet weet. Het pijnlijke besef landt; als we dat niet van elkaar weten, dan is dus ook niet duidelijk aan welk gezamenlijk doel of resultaat we werken, noch hoe je elkaar zinvol kunt ondersteunen.

Dit brengt Geert tot de vraag : hoe zorg ik ervoor dat we een gezamenlijk teamresultaat krijgen waar iedereen voor wil strijden?

GEBREK AAN AANDACHT VOOR RESULTATEN

De grootste frustratie in teams is de neiging van teamleden om te streven naar individuele erkenning en aandacht in plaats van het streven naar een collectief resultaat.

Doe om te beginnen de volgende proef eens; vraag alle teamleden om op te schrijven wat het teamresultaat is dat wordt nagestreeft. De ervaring leert dat het merendeel van de teams dit niet weet, of niet helder heeft! En dat is problematisch, omdat iedereen wel haarfijn weet uit te leggen wat de consequentie ervan is: ‘Dan gaat iedereen z’n eigen gang.’

De meeste mensen vinden dat bovendien erg frustrerend. Ego, individuele status of persoonlijk belang krijgen dan namelijk meer aandacht dan het collectieve resultaat. Enkele negatieve effecten: teamleden weten niet meer wat de koers is, gaan uit verbinding, maken sneller verwijten, zijn minder trots omdat de eigen unieke bijdrage aan het resultaat niet meer scherp is.

Een onprettig voorbeeld uit Geerts team:

Tijdens koffiepauzes of in overleggen praat Irma veel over eigen prestaties, loopbaan en ambities. Vanochtend moest er een besluit worden genomen wie uit het team in gesprek zou gaan met de directie over een bepaald onderwerp. Irma stak haar hand op en zei ‘Ik heb al gesproken met Aart (de directeur)!’ Een gefrustreerde Peter reageerde cynisch ‘Was dat in het belang van Irma, of van het team?’ Dit voorbeeld kent alleen verliezers zoals je merkt.

Eén van de belangrijkste taken van een teamleider is om het best mogelijke team ‘in het veld’ te brengen en niet om de carrières van individuele teamleden te bevorderen. Daarom is het belangrijk om een duidelijk teamresultaat te hebben en te bespreken cq. monitoren hoe iedereen zich hiertoe persoonlijk verhoudt.

GEZONDE FOCUS OP TEAMRESULTAAT

Een helder teamresultaat en een gezonde focus hierop in de dagelijkse praktijk is de mooiere kant van de medaille. Naast vertrouwen is teamresultaat dé belangrijkste voorwaarde voor succesvol teamwork.

Dit stelt een team namelijk in staat om focus te creëren, prioriteiten te kunnen stellen, voortgang te bewaken, bij te sturen én successen te kunnen vieren. Als een team dat op een goede manier doet, weten alle teamleden bovendien dat ze een unieke bijdrage leveren aan het resultaat én krijgt men ondersteuning en waardering van elkaar!

Een prettig voorbeeld uit Geerts team:

Vorig jaar (nog voor de komst van Irma), was er een eenmalig project dat binnen een krappe tijdspanne van 3 maanden moest worden voltooid, naast het reguliere werk. Gisteren zei één van de teamleden tegen Geert ‘Ik vind het knap dat je het project volledig hebt gedelegeerd aan mij als projectleider. Vooral omdat ik weet dat er voor jou persoonlijk ook veel van afhing. Moet best lastig zijn geweest. Vooral toen het na een maand leek alsof we niet uit gingen komen met het budget!’ Geert was dankbaar voor dit compliment en gaf toe dat hij z’n ego behoorlijk wat keren opzij heeft moeten zetten ten behoeve van het project.

Geert weegt af of hij voor z’n ego moet gaan of voor het teamresultaat

Sterk en zwak ego opzij

Geert vindt het lastig om met zijn team het gesprek aan te gaan over het ontbreken van een helder teamresultaat. Immers; wat zegt dit over z’n leiderschap tot nog toe? Toch weet hij dat dit is wat moet gebeuren en dat hij zijn ‘zwakke’ ego hiervoor opzij moet zetten. Ook weet hij dat hij van Irma moet vragen om haar individuele belang (lees; te ‘sterke’ ego) opzij te zetten ten gunste van het collectieve belang. Succes Geert!

Een manier om tot teamresultaten te komen

Veel organisaties, teams en individuen vinden het complex en zijn nog steeds niet gewend om op een goede manier te komen tot teamresultaten. Er zijn vele methoden om als team te komen tot een scherp én gedragen teamresultaat. We lichten hieronder de Objective Key Results (OKR) uit. Deze methode brengt eenvoud en daar houden we van.

Objective Key Results (OKR)

Deze methode wordt gebruikt door toonaangevende bedrijven als Google, LinkedIn, twitter en vele anderen. Eigenlijk kun je OKR zien als een poster op de muur waarop staat:

  1. Wat is het eerstvolgende dat ik ga doen
  2. Waar moet ik me op focussen
  3. Hoe ver ben ik al

Wat houdt OKR in

  • kwartaaldoelen worden gesteld (objectives)
  • Voortgang wordt gemeten (key results)
  • Er wordt gedeeld met leidinggevende en collega’s
  • Er is één richting waarheen iedereen werkt
  • Er is een hierarchie in doelen; bedrijf à afdeling à team à individu
  • Er is transparante communicatie en teamwork

Belang van gezamenlijke doelen stellen via OKR

  • Het geeft een visie waar je naartoe wilt
  • Het geeft een prioritering aan van hoe je er komt
  • Het geeft een beeld van wat er van je wordt verwacht
  • Het leidt mensen langs de ‘juiste’ weg
  • Het geeft een dagelijkse focus op de belangrijkste doelen
  • Het geeft helderheid én eigen speelruimte

Waar doelen (objectives) aan moeten voldoen

  • Voldoende aspiraties
  • Uitdagend
  • Kwalitatief
  • Tijdgebonden
  • Ondubbelzinnig

Meer info? Vul je gegevens in en je krijgt de GRATIS WHITEPAPER ‘Dé vijf frustraties van teamwork in je mailbox.

Heb je een vraag, opmerking? Behoefte aan succesvol teamwork? Kijk op www.doorpakbv.nl  of stuur een mail naar hans@doorpakbv.nl

Kwetsbaarheid, dat is toch een zwaktebod?

In de vorige blog Ga het doen ouwe reus! kon je lezen hoe Geert z’n twijfels kon omzetten in een van de meest inspirerende meetings die Geert ooit had begeleid.

In de komende vijf blogs oppert Geert (maandelijks) een vraagstuk waar hij tegenaan loopt. Daarna volgt een stuk theorie met praktische handvatten die jou zullen helpen het teamwork in jouw organisatie te versterken.

Geerts vraagstuk: Veel mensen in mijn omgeving zeggen dat ik mij meer kwetsbaar moet opstellen. Maar kwetsbaarheid, dat is toch een zwaktebod? En ik vind mezelf al geregeld zo’n slapjanus. Mijn vraag is dus: hoe kan ik mij kwetsbaar opstellen en toch daadkrachtig overkomen?

Afwezigheid van vertrouwen

Je kwetsbaarheid tonen houdt in dat je je ware emotie zichtbaar of kenbaar kan maken. De angst dat je je daardoor weerloos voelt weerhoudt mensen er vaak van om dit te doen. Op korte termijn is het risico dat je loopt in interactie met anderen dus groot. Het lange termijn risico is dat je teamgenoten niet meer weten wat jou werkelijk bezighoudt en dat maakt het een stuk lastiger om op een gezonde manier rekening met je te kunnen houden.

Dit alles komt het vertrouwen in de interactie niet bepaald ten goede. En het belangrijkste om te weten is dat Geerts overtuiging niet klopt: Kwetsbaarheid tonen is niet hetzelfde als weerloos zijn!

Voorbeeld 1 Hoe het niet moet (onkwetsbaar en weerloos)

Je bent gefrustreerd, geïrriteerd, moe, boos, omdat je collega er een potje van maakt en de kantjes er van af loopt. De emotie loopt hoog op en je barst zowat in tranen uit. Je komt niet tot de juiste woorden en besluit dan maar het volgende te zeggen tegen de collega:

“Laat me maar even Peter, het wordt me allemaal even teveel denk ik. Ik werk echt kei- en keihard, maar kennelijk krijg ik het allemaal niet gedaan in de tijd. En er komt alweer een nieuwe deadline aan”. Er rolt een traan over je wang en de collega denkt: “Ach, zielepiet.” (en loopt rustig door).

Voorbeeld 2 Hoe het wel kan (kwetsbaar en weerbaar):

Je bent gefrustreerd, geïrriteerd, moe, boos, omdat je collega er een potje van maakt en de kantjes er van af loopt. De emotie loopt hoog op en je barst zowat in tranen uit. Je komt niet tot de juiste woorden, maar je besluit wel iets te zeggen tegen je collega:

“Peter, er moet mij even iets van het hart. Het zit me namelijk tot hier. Ik zit mij al maandenlang de pleuris te werken en jij maakt er een potje van. Dat maakt mij boos en ik wil dat je dat weet. Ik heb je nodig voor de volgende deadline, kunnen we even gaan zitten?” Er rolt een traan over je wang en de collega denkt: “Ja… nu ben ik wel écht aan zet.”(en gaat rustig zitten)

Je kwetsbaarheid tonen gaat ook over vertrouwen. Over zelfvertrouwen om nog duidelijker te zijn. Het gaat over eerlijk durven zijn naar je collega’s toe. Over fouten maken, over zwakheden toegeven, over twijfels en angsten. Maar ook over lef, openheid, elkaar durven aanspreken op gedrag. In teams die succesvol (willen) zijn, wordt dit gedrag aangemoedigd.

In teams waar een gebrek aan vertrouwen is, gebeurt dat laatste niet of nauwelijks. En dan is het iets te makkelijk om te roepen dat kwetsbaarheid een zwaktebod is. Voor welke weg kies jij?


Om vertrouwen te kweken is het nodig om te onthullen, hoe spannend dat soms ook is…


Breng tijd met elkaar door

De meest basale voorwaarde om vertrouwen te kweken is: tijd met elkaar doorbrengen. In dagelijkse of wekelijkse overleggen, op-koers-sessies, teamuitjes, etc. Weersta de verleiding om ‘tijd te besparen’ door een overleg af te zeggen. Maar zorg er wel voor dat het overleg ‘ertoe doet’. Daarvoor zijn twee ingrediënten belangrijk:

  1. Heb het EERST over interactie en emotie: Hoe zitten / staan we erbij? Hoe gaat het met iedereen? En onderling? Wat heeft ieders aandacht?
  2. Heb het VERVOLGENS pas over inhoudelijke agendapunten en procedures

Vier communicatieniveaus

In gesprekken is sprake van vier communicatieniveaus. De manier waarop (niet) gecommuniceerd wordt op deze niveaus beïnvloedt de effectiviteit van de communicatie en besluitvorming. Hieronder in het kort een beschrijving van de vier communicatieniveaus.

Inhoud
De inhoud van een gesprek is het onderwerp waar het gesprek over gaat.

  • Is het gespreksthema duidelijk toegelicht?
  • Is het onderwerp goed afgebakend?
  • Wordt er gebruik gemaakt van de aanwezige kennis en ervaring van de deelnemers? Hoe?
  • Praat iedereen over hetzelfde thema/aspect van het onderwerp?

Procedure
De procedure geeft de manier aan waarop er over de inhoud geleerd wordt.

  • Is het doel van het gesprek helder?
  • Is afgesproken hoe besluiten worden genomen?
  • Zijn er duidelijke tijdafspraken?
  • Hoe wordt hiermee omgegaan?

Interactie
Het interactieniveau gaat over de communicatie tussen gesprekspartners. Hoe gaat men met elkaar om? Wie heeft invloed en wie niet?

  • Komt iedereen aan bod? Waardoor wel of niet?
  • Wordt de feedback gegeven volgens de feedbackregels?
  • Wie haakt er af? Wanneer? Wat gebeurt er op dat moment?

Emotie
Wat er gebeurt op inhoud, procedure en interactieniveau roept allerlei emoties op. Gevoelens van blijdschap, tevredenheid, openheid, maar ook van teleurstelling, frustratie, boosheid, eenzaamheid of verdriet.

  • Wie zegt iets over hoe hij zich voelt? Hoe?
  • Wie vraagt naar hoe anderen erbij zitten of zich voelen?
  • Wie toont begrip voor hoe anderen zich voelen?

Wil je de GRATIS WHITEPAPER ‘Dé vijf frustraties van teamwork in je mailbox ontvangen? Vul dan onderstaand je gegevens in.

Heb je een vraag, opmerking of behoefte aan succesvol teamwork? Stuur dan een mail naar selmar@doorpakbv.nl

“Ga het doen ouwe reus, je kunt het!”

In de vorige blog Wat was dit een kutdag! kon je lezen hoe gefrustreerd Geert was na een bijeenkomst met z’n team om tot een gedeelde visie te komen. In een innig gesprek met z’n rat ‘Lovelace’ twijfelde Geert eraan of hij nog wel teamleider wilde zijn.

Deze ochtend stapte Geert op z’n ligfiets richting werk. Maar hij had weinig zin om te gaan. Er spookten twee gedachten door zijn hoofd:

  1. Hoe moet ik mijn team op één lijn krijgen?
  2. Ben ik degene die dat voor elkaar moet boksen?

Potverdorie!@#$%#%$ zei Geert hardop. En al fietsend werd jij bozer en bozer op zichzelf. Telkens als hij zich de vraag stelde ‘Hoe moet ik mijn team op één lijn krijgen’, kwam hij tot het antwoord: ‘Dat gaat je waarschijnlijk niet lukken vriend’.

  1. Gelijk daarna gingen zijn gedachten over in vraag 2 ‘Ben ik degene die dat voor elkaar moet boksen?

Het antwoord daarop was telkens ‘Misschien wel niet! Pfff…’. Hij ontdekte z’n gedachtenpatroon en besloot om een sanitaire stop te maken.

Geert ging even op een bankje zitten om te kijken naar de opkomende zon. Hij genoot van de zonkleuren, die van rood, naar oranje naar geel gingen. Ook werd hij zich gewaar van de prachtige omgeving: de groene akkers, waar de Twentse nevel als een prachtige sluier over heen lag, de vogels die vrolijk aan het fluiten waren. Geert voelde zich volledig ontspannen, toen hem opviel dat er een weggetje optisch gezien rechtstreeks naar de zon leek te gaan. Het eerste wat hij dacht was ‘hoe mooi zou het zijn om samen met mijn team richting de zon te wandelen over dit pad’. Dat gevoel wil ik graag hebben met mijn team.  

Geert stapte weer op z’n ligfiets en reed richting het werk. Iets was er veranderd in z’n gemoedstoestand. Hij was rustiger en een soort vastberadenheid maakte zich van hem meester ‘Daar wil ik heen én ik wil jullie graag mee op pad!’. Hier was geen haar tussen te krijgen.

Het laatste stuk naar werk reflecteerde hij nog even op de teamsessie Gedeelde visie’ en de rol die hij daarin (niet) had gepakt. Hij was zelf op de vlakte gebleven, had niet zijn verlangens en ideeën uitgesproken. Hij had ieder teamlid aan het woord gelaten, maar had geen regie gepakt op het proces, noch was hij aan het einde van het overleg gekomen tot een samenvatting of concreet besluit. Zijn valse bescheidenheid (ofwel té zwakke ego) had hem enorm in de weg gezeten. En hij bedacht zich hoe zijn teamgenoten zich na afloop van het overleg moeten hebben gevoeld… De richting was hen totaal niet helder geworden. En als er al een richting was, dan ging die rechtstreeks de afgrond tegemoet.

Toen hij zijn fiets parkeerde in de fietsenstalling op het werk nam Geert zich voor dat hij nog vandaag met zijn team tot een gedeelde visie zou komen.

Geert wist dat hij het jasje van bescheidenheid uit moest doen én dat hij dat heel spannend zou gaan vinden.

Maar hij zei tegen zichzelf: “Ga het doen ouwe reus, je kunt het!”

Geert doet z’n té bescheiden jasje uit en laat daarmee zijn ‘zachte ego’ los, dat doet even pijn…

Die ochtend riep Geert het gehele team bij elkaar voor één van de meest bruisende en inspirerende meetings uit zijn gehele carrière. De reacties die hij van z’n teamgenoten kreeg:

‘Het voelt alsof we nu voldoende ingrediënten hebben om lekker te gaan koken’

‘Wanneer gaan we op pad?!’

‘Top Geert, fijn dat je zo stevig doorpakt!’

En de mooiste van z’n grootste criticaster in het team:

‘Dit had ik je niet uit de mouw geschud, ik ben er stil van…’

In de komende vijf blogs oppert Geert (maandelijks) een vraagstuk waar hij tegenaan loopt. Daarna volgt een stuk theorie met praktische handvatten die jou zullen helpen het teamwork te versterken.

Nu al meer lezen? Vul je gegevens in en je krijgt de whitepaper De vijf frustraties van teamwork gratis binnen op je mailadres.

Geert reflecteert: “Wat was dit een kutdag!”

In de vorige blog En nu in het ongemak blijven staan kon je lezen hoe Geert heeft ervaren dat in het ongemak vaak ook opluchting en bevrijding zitten. De laatste twee zinnen van deze blog:

Geert reed naar huis die middag – op z’n ligfiets – en was moe, maar voldaan. Hij had daarbij slechts één gedachte: het is hard werken, maar kan teamwork echt zo mooi en simpel zijn?

Maar vandaag was alles weer anders. Wat was dit een kutdag!

Het begon al in het MT vanochtend. Op verzoek van Geert kwam het MT nog een keer bij elkaar in het kader van ‘het hebben van een gedeelde visie’. Elk teamlid bracht zijn persoonlijke waarden in. De twee centrale vragen waren: wat vind je belangrijk in je werk? Hoe wil je omgaan met je collega’s en je klanten?

De bijeenkomst ging van de hak op de tak en er zat totaal geen lijn in. De verschillen die er waren lijken alleen maar te zijn toegenomen en er is ook geen helder besluit genomen. Geert, die toch al de neiging heeft iets te snel conclusies te trekken, sloot de bijeenkomst gefrustreerd af met de opmerking: “Laat maar, we komen never nooit op één lijn met dit team.”

Ook tijdens de lunch kwam Geert niet tot rust. De bijeenkomst heeft hem tot nadenken aangezet. Het is een onrustige tijd, hij merkt het ook aan zijn medewerkers. Kleine opdrachten die onnodig veel tijd vragen en klanten die steeds mondiger worden en meer en meer eisen stellen. Het stijgt Geert allemaal een beetje naar de kop.

In de middag werkt hij nog twee afspraken af zonder dat hij écht aanwezig is. En eindelijk zit de dag er dan op. Weekend. De intensieve week die achter hem ligt maken dat ie onderweg naar huis, in z’n ligfiets, nog even doormijmert…

 

De vrouw van Geert, Anja, is eerder deze middag al naar Utrecht vertrokken. Een weekend weg met vriendinnen. Zoals gewoonlijk zoekt hij, als hij alleen thuis is, de huisrat Lovelace op voor een goed gesprek. Hij moét gewoon even van zich afpraten.

“Tja Lovelace, ga er maar even goed voor zitten. Het was echt een rotdag vandaag… Vroeger ging het allemaal veel makkelijker, was bijna alles vanzelfsprekend en… was het eigenlijk ook veel leuker. In die tijd vertelde onze leidinggevende ons gewoon wat we moesten doen en dat deden we ook gewoon. Dat werkte voor iedereen prima. Tegenwoordig moet iedereen ergens iets van vinden. En alles moet sneller en efficiënter. Pfff…..”

Het is maar zelden rustig in het hoofd van Geert, maar ineens bekruipt hem een heel naar onderbuikgevoel. Nu hij zo van zich afpraat tegen Lovelace spookt er plots een wezenlijke twijfel door zijn kop. Geert schrikt van zijn eigen gedachte: “Wil ik nog wel teamleider zijn?”