Je morele kompas volgen is moedig

3 vooroordelen om los te laten als leidinggevende

Organisatiegezondheid als discipline én gevolg…

Middels deze blogs staan we je bij om persoonlijk en krachtig leiding te geven aan jouw team en organisatie, tijdens én na de crisis.

Tijdens een Twents Event enige tijd geleden inspireerde Jeroen Smit ons om na te denken over organisatiegezondheid. Hij vertelde over zijn boek ‘Het grote gevecht’ en het verhaal van Paul Polman. Als CEO van Unilever kreeg Paul de opdracht om een gezonde organisatie neer te zetten. Hij liet zich daarbij leiden door zijn morele kompas, ondanks vele vooroordelen waar hij mee te maken kreeg. Toch bleef hij volharden met succes, omdat hij geloofde dat alleen verantwoordelijke bedrijven lang leven. Polman is een held en er zouden meer leidinggevenden moeten zijn als hij, alduw Smit. Dit triggerde bij ons de vraag

Als het zo veel effect heeft, hoe kan het dan dat organisatiegezondheid door de meeste leidinggevenden genegeerd wordt, hoewel het door elk bedrijf makkelijk en kosteloos kan worden gerealiseerd?

Ondanks de bewezen effectiviteit zijn veel leidinggevenden nog steeds huiverig om zich voor de volle honderd procent op organisatiegezondheid te storten. Stilletjes geloven ze dat hun organisatie er te complex of uniek voor is, dat ze het te druk hebben of dat het hele concept niet analytisch genoeg is. Ofwel: ze voelen zich er te goed voor. Zo schrijft Patrick Lencioni in zijn boek ‘De beslissende voorsprong’.

Niet kwalijk te nemen

Na jaren van serious games, outdoorspelletjes en ander vermaak zijn zelfs ruimdenkende leidinggevenden huiverig geworden voor alles wat maar een beetje soft overkomt. Bovendien is organisatiecultuur veelal verworden tot oppervlakkige initiatieven als huisstijl, kantoortuinen, yoga, tai-chi lessen etc.. Het verbaast ons ook niet dat sommigen cynisch zijn geworden ten opzichte van alles wat met organisatieontwikkeling te maken heeft.

Dit is jammer, omdat organisatiegezondheid de basis vormt voor strategie, financiën, marketing, technologie en al het andere wat in de organisatie gebeurt. Het is dé bepalende factor voor het succes van de organisatie. Meer nog dan talent, kennis of innovatie. Maar voordat leidinggevenden de mogelijkheden van organisatiegezondheid kunnen benutten, moeten ze voldoende zelfkennis ontwikkelen om de volgende drie vooroordelen los te laten. Pas daarna kan organisatiegezondheid als discipline worden omarmd.

  1. Complexiteitsvooroordeel – Organisatiegezondheid vereist niet veel intelligentie of complexiteit – slechts een behoorlijke dosis gezond verstand, moed, doorzettingsvermogen en discipline. Het is daarom moeilijk om te accepteren dat het creëren van organisatiegezondheid zo eenvoudig en voor de hand liggend kan zijn.
  2. Adrenalinevooroordeel – Veel leidinggevenden zijn nog steeds verslaafd aan actie, snelheid en adrenaline. Organisatiegezondheid kost tijd en vraagt om soms wat gas terug te nemen om de écht belangrijke zaken te bespreken en aan te pakken. Soms is dat nodig om later weer sneller te kunnen gaan.
  3. Kwantificeringsvooroordeel – De voordelen van een gezonde organisatie zijn groot en veelomvattend, maar de impact is moeilijk te kwantificeren, zeker in financieel opzicht. Vooral de onzekere of te analytische leidinggevende vindt dat lastig. Dat wil niet zeggen dat de impact niet reëel, tastbaar of significant is.

Definitie van de gezonde organisatie

Een organisatie is gezond als het management, de operationele activiteiten, de strategie en de cultuur bij elkaar passen en zinvol zijn (populair; ‘purpose’ hebben). In Jip en Janneke taal uitgelegd: een organisatie die de eigen prestaties wil optimaliseren moet over twee fundamentele kwaliteiten beschikken: ze moet slim én gezond zijn.

  • Slimme organisaties zijn goed in de klassieke grondbeginselen van bedrijfsvoering: Strategie, Marketing, Financiën en Technologie. Dit is essentieel voor zakelijk succes, maar het is slechts de helft van het verhaal.
  • Gezonde organisaties Er zijn een aantal signalen die je kunnen helpen om een gezonde organisatie te leren herkennen: duidelijk beleid, geen politieke spelletjes, een goed moreel, hoge productiviteit, laag verloop onder getalenteerde mensen.

Er is een wereld te winnen door niet alleen slimmer, maar juist gezonder te worden.

Neem daarom eerst eens de tijd en besteed oprechte aandacht aan de volgende drie vragen:

  1. Hoeveel van jouw tijd en energie gaat uit naar slim?
  2. Hoeveel van jouw tijd en energie gaat uit naar gezond?
  3. Wat heb jij te doen om jouw organisatie gezonder te maken?

In de volgende blog zullen we je meenemen in de vier disciplines die je verder helpen om een gezonde organisatie te kunnen zijn.

Succes met doorpakken.

In 5 stappen leidinggeven aan de crisis in jouw team

‘Doorpakken in teamwork tijdens de crisis’

Middels deze en in de komende blogs willen we je op een praktische wijze bijstaan om leiding te geven aan jouw team en organisatie tijdens de crisis.

Afbeeldingsresultaat voor tv opinie panel vertrouwen in rutte

Stevige maatregelen

Afgelopen donderdag 12 maart was het moment waarop de Corona-crisis zich officieel manifesteerde in Nederland. Premier Rutte hield ’s middags een persconferentie, waarin hij als leider communiceerde over corona in Nederland, de betekenis ervan duidde én vervolgens de eerste stevige maatregelen aankondigde.

Maatregelen die enorme gevolgen hebben voor individuen, teams, organisaties, branches en dus voor Nederland in z’n geheel. Wat de gevolgen zullen zijn, kunnen we nog niet in volle omvang overzien. Nu er een volledige ‘lock down’ aan lijkt te komen gericht op social distancing (volledig vermijden van fysiek contact) wordt leidinggeven nog belangrijker. Premier Rutte heeft een enorme crisisstaf achter zich die hem adviseert, welke stappen hij hierin kan zetten.

Hoe blijf jij leidinggeven?

Hoe ga jij op een goede manier leidinggeven aan jouw team of organisatie in deze tijd? In deze blog laten we jou in 5 stappen zien hoe je dit tijdens een crisis doet.

We gaan ervan uit dat je een goed werkend kanaal/middel hebt van waaruit je met elkaar aan de slag kunt. Van daaruit zijn de volgende 5 stappen heel ondersteunend.

Stap 1: Starten (van vertrouwen en rust,  naar aandacht en focus)

De meest wezenlijke stap om tot een kwalitatief goed overleg te komen is een goede start. De bedoeling is om ervoor te zorgen dat jouw teamgenoten vanuit rust en vertrouwen, met aandacht en focus kunnen overleggen. De ervaring leert dat dit veelal niet aan de orde is. In deze tijd van thuiswerken heb je misschien zorgen, weet je niet precies wat jouw rol is, of wat je te doen staat. Er lopen kinderen rond, de internetverbinding kan slecht zijn of andere zaken leiden je af. Een aantal praktische tips om op te starten:

  1. Kennismaken –> wie ben je (als je elkaar nog niet kent) en hoe is het met iedereen?
  2. Rollen –> wie is waarvan en klopt het dat je deelneemt aan dit overleg?
  3. Opdracht –> wat is de gezamenlijke opdracht?
  4. Procedures –> hoe overleggen we? (voorzitter, tijd, voortgang acties, procesafspraken)

Stap 2:  Opvolging (samen een hoge prestatiestandaard creëren)

Deze stap gaat over scherpte, urgentie en verantwoordelijkheid creëren. Loop na het starten de besluiten en afgesproken acties door uit het vorige overleg. Het idee is dat je elkaar ondersteunt en naar een hoger niveau brengt. En dat doe je door de besluiten-/actielijst stap voor stap te doorlopen. Vraag door op de vraag of de actie is uitgevoerd? Het is uitdrukkelijk niet de bedoeling om elkaar af te straffen. Wél om elkaar aan te spreken, in plussen en minnen.

Stap 3: Beeldvorming (naar de waarheid)

Insteek van deze stap is om samen te zoeken naar de waarheid. Vorm een gezamenlijk en feitelijk beeld van de situatie. Het is handig om op voorhand een aantal vitale thema’s vast te stellen die voor jouw team of organisatie belangrijk zijn. Neem bijvoorbeeld de thema’s uit het boek ‘Scaling up’ van Verne Harnish: Mensen, Strategie, Uitvoer, Cashflow. Om de stap beeldvorming succesvol te kunnen doen is het belangrijk om te zorgen dat iedereen informatie kan inbrengen en dat je elkaar aanvult (i.p.v. herhaalt). Daarnaast is het belangrijk om elkaar uit te nodigen om kritisch te zijn. Krijg de feiten scherp en filter de aannames eruit. Maak de beeldvorming voor alle thema’s af, voordat je naar de volgende stap gaat.  

Tijd Thema 1 Thema 2  Thema 3    
Beeldvorming              
Oordeel / knelpunten               
Besluit (acties)               

Stap 4: Oordeelsvorming (denken in mogelijkheden en zeggen wat je vindt)

In deze stap kijk je per thema wat de knelpunten zijn waar je als team iets mee moet vanuit jouw rol/opdracht. De essentie in deze stap is om vast te stellen wat prioriteit heeft en in een kritisch en open gesprek te komen tot een juiste oordeelsvorming. De vraag die daarbij hoort per knelpunt is “Wat is er mogelijk om tot een gepaste oplossing te komen voor het betreffende knelpunt.” Het vraagt van jou als crisisvoorzitter om teamgenoten de ruimte te bieden, mee te laten denken in mogelijkheden en daarnaast kritisch te blijven op haalbaarheid.

Stap 5: Besluitvorming (je committeren aan heldere besluiten)

Tot slot wil je het digitale crisisoverleg verlaten met heldere en éénduidige afspraken, waaraan je jezelf kunt en wilt committeren. Op basis van de geprioriteerde knelpunten kom je met elkaar tot een besluit en daarmee tot acties. Als leidinggevende heb je op een aantal zaken te letten:

  • de beste argumenten zijn leidend, niet de grootste mond of meest aanwezige
  • stel 5-10 minuten voor het einde de vraag ‘wat zijn de besluiten die we namen’
  • maak de besluiten visueel; dit kan perfect als je digitaal werkt en je je scherm kunt delen
  • spreek af dat je binnen 24 – 48 uur na het overleg iedereen hebt geïnformeerd (bij voorkeur persoonlijk –> telefonisch of via een conference call)

Hans Kets

Wil je sparren over ‘doorpakken in teamwork tijdens een crisis’? Neem contact op via info@doorpakbv.nl

3 cruciale factoren voor een succesvolle reorganisatie

Om bezuinigingen op te vangen wordt ingezet op zelfsturende, -regulerende, -organiserende of -verantwoordelijke teams. What’s in a name. Snelle groeibedrijven lopen juist tegen het probleem aan dat de aansturing formeler moet en dat er een laag leidinggevende posities bij komt. De 3 cruciale factoren bij reorganisatie hebben allemaal te maken met vertrouwen. Bij afschalen én bij opschalen.

Als (midden)managementlagen komen te vervallen is dat een rigoureuze verandering in de organisatiestructuur. Dat vraagt om een minstens zo rigoureuze verandering in de organisatiecultuur.

Andersom, als er juist leidinggevende posities komen, vraagt dat ook om een aanpassing in de aansturing. En laat het daar nou vaak misgaan bij reorganisaties: vanuit de top verandert er niet zo veel, dezelfde mensen blijven op dezelfde manier aansturen.

1. Vertrouwen vanuit de top

Een cruciale factor om voor, tijdens en na een reorganisatie succesvol te zijn is de mate waarin er vrijheid van handelen is en de mate waarin je als team of professional beslissingsbevoegdheid ervaart.

Snijden in managementlagen betekent dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie komen te liggen en dat beleid en uitvoer nader tot elkaar komen. Een interessant gegeven voor wie gelooft in voorbeeldgedrag van leidinggevenden.

Bestuurders en leidinggevenden zullen precies dezelfde cultuuromslag moeten ondergaan als hun teams en professionals. Anders gezegd: verandering gaat niet werken zolang de top en leidinggevenden niet ook meebewegen.

Je kan succesvol teamwork niet opleggen. Dat creëer je. En daar kun je als MT aan werken. Ga op onderzoek uit, probeer, maak fouten, neem risico’s. Zorg er in ieder geval voor dat je zichtbaar en merkbaar voor medewerkers meedoet aan de verandering. Dat is kwetsbaar, krachtig en.. ongemakkelijk. Dat moet ook.

Onthullen versterkt, verhullen frustreert

2. Vertrouwen in elk (project)team

Creëer in elk team een werkomgeving en een gespreksklimaat waarbij het eerder regel is dan uitzondering dat je elkaar aanspreekt. Persoonlijk, direct en aansluitend bij de kernwaarden van jouw organisatie. Vertaal de kernwaarden naar gedrag, dat is de cultuur die je voor ogen hebt.

Door te sparren, door fouten  te delen, door vragen te stellen en door resultaten te vieren bouw je aan een (h)echt team. Hoe spannend en hoe lastig dat soms ook is, het onderling durven geven en kunnen ontvangen van feedback maakt je als team sterker en weerbaar tegen veranderingen of onzekerheden in de toekomst.

Een team kan elke verandering in de toekomst aan, mits alle teamleden bereid zijn te investeren in elkaar én hierin voor 100% gefaciliteerd worden door het management.

3. Vertrouwen in jezelf

Zelfvertrouwen speelt een derde cruciale rol in het al of niet slagen van een reorganisatie. Niet iedereen gaat op dezelfde wijze om met verandering. Voor de één staat het gelijk aan het zien van kansen, mogelijkheden en uitdagingen. Verandering is een tweede natuur.

Voor de ander bestaat die tweede natuur uit ‘beren op de weg’, vraagtekens, spanning en onzekerheid. Weet dat van elkaar, heb er begrip voor en, belangrijker nog, heb het er over.

Lees ook de blog over Slim vertrouwen om in gesprek te gaan over het thema vertrouwen. Bespreek de impact van de verandering, in plussen en minnen.

Realiseer je tot slot dat niet iedereen hetzelfde hoeft te kunnen, te doen of te denken om samen mooie dingen voor elkaar te boksen. Maar iedereen zal moeten leveren om een reorganisatie succesvol te laten verlopen. Vanuit vertrouwen: kwetsbaar, daadkrachtig en af en toe heel ongemakkelijk.

Selmar Wesselink

Doorpakken in teamwork

Vrijer, effectiever en zonder kopzorgen

Wat zijn we eigenlijk aan het doen?

In de vorige blog Kwetsbaarheid, dat is toch een zwaktebod? kon je lezen hoe kwetsbaarheid aan daadkracht raakt en dus het teamvertrouwen versterkt.

Vraagstuk: Geert merkt de laatste tijd dat hij erg druk is. Ook zijn teamleden zijn ogenschijnlijk erg druk. Vervelend daarbij is dat teamleden elkaar steeds meer verwijten beginnen te maken. Tijdens een wandeling vraagt Geert zich hardop af… waar zijn teamleden zo druk mee zijn? Hij komt tot de schokkende ontdekking dat hij het niet weet. Het pijnlijke besef landt; als we dat niet van elkaar weten, dan is dus ook niet duidelijk aan welk gezamenlijk doel of resultaat we werken, noch hoe je elkaar zinvol kunt ondersteunen.

Dit brengt Geert tot de vraag : hoe zorg ik ervoor dat we een gezamenlijk teamresultaat krijgen waar iedereen voor wil strijden?

GEBREK AAN AANDACHT VOOR RESULTATEN

De grootste frustratie in teams is de neiging van teamleden om te streven naar individuele erkenning en aandacht in plaats van het streven naar een collectief resultaat.

Doe om te beginnen de volgende proef eens; vraag alle teamleden om op te schrijven wat het teamresultaat is dat wordt nagestreeft. De ervaring leert dat het merendeel van de teams dit niet weet, of niet helder heeft! En dat is problematisch, omdat iedereen wel haarfijn weet uit te leggen wat de consequentie ervan is: ‘Dan gaat iedereen z’n eigen gang.’

De meeste mensen vinden dat bovendien erg frustrerend. Ego, individuele status of persoonlijk belang krijgen dan namelijk meer aandacht dan het collectieve resultaat. Enkele negatieve effecten: teamleden weten niet meer wat de koers is, gaan uit verbinding, maken sneller verwijten, zijn minder trots omdat de eigen unieke bijdrage aan het resultaat niet meer scherp is.

Een onprettig voorbeeld uit Geerts team:

Tijdens koffiepauzes of in overleggen praat Irma veel over eigen prestaties, loopbaan en ambities. Vanochtend moest er een besluit worden genomen wie uit het team in gesprek zou gaan met de directie over een bepaald onderwerp. Irma stak haar hand op en zei ‘Ik heb al gesproken met Aart (de directeur)!’ Een gefrustreerde Peter reageerde cynisch ‘Was dat in het belang van Irma, of van het team?’ Dit voorbeeld kent alleen verliezers zoals je merkt.

Eén van de belangrijkste taken van een teamleider is om het best mogelijke team ‘in het veld’ te brengen en niet om de carrières van individuele teamleden te bevorderen. Daarom is het belangrijk om een duidelijk teamresultaat te hebben en te bespreken cq. monitoren hoe iedereen zich hiertoe persoonlijk verhoudt.

GEZONDE FOCUS OP TEAMRESULTAAT

Een helder teamresultaat en een gezonde focus hierop in de dagelijkse praktijk is de mooiere kant van de medaille. Naast vertrouwen is teamresultaat dé belangrijkste voorwaarde voor succesvol teamwork.

Dit stelt een team namelijk in staat om focus te creëren, prioriteiten te kunnen stellen, voortgang te bewaken, bij te sturen én successen te kunnen vieren. Als een team dat op een goede manier doet, weten alle teamleden bovendien dat ze een unieke bijdrage leveren aan het resultaat én krijgt men ondersteuning en waardering van elkaar!

Een prettig voorbeeld uit Geerts team:

Vorig jaar (nog voor de komst van Irma), was er een eenmalig project dat binnen een krappe tijdspanne van 3 maanden moest worden voltooid, naast het reguliere werk. Gisteren zei één van de teamleden tegen Geert ‘Ik vind het knap dat je het project volledig hebt gedelegeerd aan mij als projectleider. Vooral omdat ik weet dat er voor jou persoonlijk ook veel van afhing. Moet best lastig zijn geweest. Vooral toen het na een maand leek alsof we niet uit gingen komen met het budget!’ Geert was dankbaar voor dit compliment en gaf toe dat hij z’n ego behoorlijk wat keren opzij heeft moeten zetten ten behoeve van het project.

Geert weegt af of hij voor z’n ego moet gaan of voor het teamresultaat

Sterk en zwak ego opzij

Geert vindt het lastig om met zijn team het gesprek aan te gaan over het ontbreken van een helder teamresultaat. Immers; wat zegt dit over z’n leiderschap tot nog toe? Toch weet hij dat dit is wat moet gebeuren en dat hij zijn ‘zwakke’ ego hiervoor opzij moet zetten. Ook weet hij dat hij van Irma moet vragen om haar individuele belang (lees; te ‘sterke’ ego) opzij te zetten ten gunste van het collectieve belang. Succes Geert!

Een manier om tot teamresultaten te komen

Veel organisaties, teams en individuen vinden het complex en zijn nog steeds niet gewend om op een goede manier te komen tot teamresultaten. Er zijn vele methoden om als team te komen tot een scherp én gedragen teamresultaat. We lichten hieronder de Objective Key Results (OKR) uit. Deze methode brengt eenvoud en daar houden we van.

Objective Key Results (OKR)

Deze methode wordt gebruikt door toonaangevende bedrijven als Google, LinkedIn, twitter en vele anderen. Eigenlijk kun je OKR zien als een poster op de muur waarop staat:

  1. Wat is het eerstvolgende dat ik ga doen
  2. Waar moet ik me op focussen
  3. Hoe ver ben ik al

Wat houdt OKR in

  • kwartaaldoelen worden gesteld (objectives)
  • Voortgang wordt gemeten (key results)
  • Er wordt gedeeld met leidinggevende en collega’s
  • Er is één richting waarheen iedereen werkt
  • Er is een hierarchie in doelen; bedrijf à afdeling à team à individu
  • Er is transparante communicatie en teamwork

Belang van gezamenlijke doelen stellen via OKR

  • Het geeft een visie waar je naartoe wilt
  • Het geeft een prioritering aan van hoe je er komt
  • Het geeft een beeld van wat er van je wordt verwacht
  • Het leidt mensen langs de ‘juiste’ weg
  • Het geeft een dagelijkse focus op de belangrijkste doelen
  • Het geeft helderheid én eigen speelruimte

Waar doelen (objectives) aan moeten voldoen

  • Voldoende aspiraties
  • Uitdagend
  • Kwalitatief
  • Tijdgebonden
  • Ondubbelzinnig

Meer info? Vul je gegevens in en je krijgt de GRATIS WHITEPAPER ‘Dé vijf frustraties van teamwork in je mailbox.

Heb je een vraag, opmerking? Behoefte aan succesvol teamwork? Kijk op www.doorpakbv.nl  of stuur een mail naar hans@doorpakbv.nl

Kwetsbaarheid, dat is toch een zwaktebod?

In de vorige blog Ga het doen ouwe reus! kon je lezen hoe Geert z’n twijfels kon omzetten in een van de meest inspirerende meetings die Geert ooit had begeleid.

In de komende vijf blogs oppert Geert (maandelijks) een vraagstuk waar hij tegenaan loopt. Daarna volgt een stuk theorie met praktische handvatten die jou zullen helpen het teamwork in jouw organisatie te versterken.

Geerts vraagstuk: Veel mensen in mijn omgeving zeggen dat ik mij meer kwetsbaar moet opstellen. Maar kwetsbaarheid, dat is toch een zwaktebod? En ik vind mezelf al geregeld zo’n slapjanus. Mijn vraag is dus: hoe kan ik mij kwetsbaar opstellen en toch daadkrachtig overkomen?

Afwezigheid van vertrouwen

Je kwetsbaarheid tonen houdt in dat je je ware emotie zichtbaar of kenbaar kan maken. De angst dat je je daardoor weerloos voelt weerhoudt mensen er vaak van om dit te doen. Op korte termijn is het risico dat je loopt in interactie met anderen dus groot. Het lange termijn risico is dat je teamgenoten niet meer weten wat jou werkelijk bezighoudt en dat maakt het een stuk lastiger om op een gezonde manier rekening met je te kunnen houden.

Dit alles komt het vertrouwen in de interactie niet bepaald ten goede. En het belangrijkste om te weten is dat Geerts overtuiging niet klopt: Kwetsbaarheid tonen is niet hetzelfde als weerloos zijn!

Voorbeeld 1 Hoe het niet moet (onkwetsbaar en weerloos)

Je bent gefrustreerd, geïrriteerd, moe, boos, omdat je collega er een potje van maakt en de kantjes er van af loopt. De emotie loopt hoog op en je barst zowat in tranen uit. Je komt niet tot de juiste woorden en besluit dan maar het volgende te zeggen tegen de collega:

“Laat me maar even Peter, het wordt me allemaal even teveel denk ik. Ik werk echt kei- en keihard, maar kennelijk krijg ik het allemaal niet gedaan in de tijd. En er komt alweer een nieuwe deadline aan”. Er rolt een traan over je wang en de collega denkt: “Ach, zielepiet.” (en loopt rustig door).

Voorbeeld 2 Hoe het wel kan (kwetsbaar en weerbaar):

Je bent gefrustreerd, geïrriteerd, moe, boos, omdat je collega er een potje van maakt en de kantjes er van af loopt. De emotie loopt hoog op en je barst zowat in tranen uit. Je komt niet tot de juiste woorden, maar je besluit wel iets te zeggen tegen je collega:

“Peter, er moet mij even iets van het hart. Het zit me namelijk tot hier. Ik zit mij al maandenlang de pleuris te werken en jij maakt er een potje van. Dat maakt mij boos en ik wil dat je dat weet. Ik heb je nodig voor de volgende deadline, kunnen we even gaan zitten?” Er rolt een traan over je wang en de collega denkt: “Ja… nu ben ik wel écht aan zet.”(en gaat rustig zitten)

Je kwetsbaarheid tonen gaat ook over vertrouwen. Over zelfvertrouwen om nog duidelijker te zijn. Het gaat over eerlijk durven zijn naar je collega’s toe. Over fouten maken, over zwakheden toegeven, over twijfels en angsten. Maar ook over lef, openheid, elkaar durven aanspreken op gedrag. In teams die succesvol (willen) zijn, wordt dit gedrag aangemoedigd.

In teams waar een gebrek aan vertrouwen is, gebeurt dat laatste niet of nauwelijks. En dan is het iets te makkelijk om te roepen dat kwetsbaarheid een zwaktebod is. Voor welke weg kies jij?


Om vertrouwen te kweken is het nodig om te onthullen, hoe spannend dat soms ook is…


Breng tijd met elkaar door

De meest basale voorwaarde om vertrouwen te kweken is: tijd met elkaar doorbrengen. In dagelijkse of wekelijkse overleggen, op-koers-sessies, teamuitjes, etc. Weersta de verleiding om ‘tijd te besparen’ door een overleg af te zeggen. Maar zorg er wel voor dat het overleg ‘ertoe doet’. Daarvoor zijn twee ingrediënten belangrijk:

  1. Heb het EERST over interactie en emotie: Hoe zitten / staan we erbij? Hoe gaat het met iedereen? En onderling? Wat heeft ieders aandacht?
  2. Heb het VERVOLGENS pas over inhoudelijke agendapunten en procedures

Vier communicatieniveaus

In gesprekken is sprake van vier communicatieniveaus. De manier waarop (niet) gecommuniceerd wordt op deze niveaus beïnvloedt de effectiviteit van de communicatie en besluitvorming. Hieronder in het kort een beschrijving van de vier communicatieniveaus.

Inhoud
De inhoud van een gesprek is het onderwerp waar het gesprek over gaat.

  • Is het gespreksthema duidelijk toegelicht?
  • Is het onderwerp goed afgebakend?
  • Wordt er gebruik gemaakt van de aanwezige kennis en ervaring van de deelnemers? Hoe?
  • Praat iedereen over hetzelfde thema/aspect van het onderwerp?

Procedure
De procedure geeft de manier aan waarop er over de inhoud geleerd wordt.

  • Is het doel van het gesprek helder?
  • Is afgesproken hoe besluiten worden genomen?
  • Zijn er duidelijke tijdafspraken?
  • Hoe wordt hiermee omgegaan?

Interactie
Het interactieniveau gaat over de communicatie tussen gesprekspartners. Hoe gaat men met elkaar om? Wie heeft invloed en wie niet?

  • Komt iedereen aan bod? Waardoor wel of niet?
  • Wordt de feedback gegeven volgens de feedbackregels?
  • Wie haakt er af? Wanneer? Wat gebeurt er op dat moment?

Emotie
Wat er gebeurt op inhoud, procedure en interactieniveau roept allerlei emoties op. Gevoelens van blijdschap, tevredenheid, openheid, maar ook van teleurstelling, frustratie, boosheid, eenzaamheid of verdriet.

  • Wie zegt iets over hoe hij zich voelt? Hoe?
  • Wie vraagt naar hoe anderen erbij zitten of zich voelen?
  • Wie toont begrip voor hoe anderen zich voelen?

Wil je de GRATIS WHITEPAPER ‘Dé vijf frustraties van teamwork in je mailbox ontvangen? Vul dan onderstaand je gegevens in.

Heb je een vraag, opmerking of behoefte aan succesvol teamwork? Stuur dan een mail naar selmar@doorpakbv.nl

“Ga het doen ouwe reus, je kunt het!”

In de vorige blog Wat was dit een kutdag! kon je lezen hoe gefrustreerd Geert was na een bijeenkomst met z’n team om tot een gedeelde visie te komen. In een innig gesprek met z’n rat ‘Lovelace’ twijfelde Geert eraan of hij nog wel teamleider wilde zijn.

Deze ochtend stapte Geert op z’n ligfiets richting werk. Maar hij had weinig zin om te gaan. Er spookten twee gedachten door zijn hoofd:

  1. Hoe moet ik mijn team op één lijn krijgen?
  2. Ben ik degene die dat voor elkaar moet boksen?

Potverdorie!@#$%#%$ zei Geert hardop. En al fietsend werd jij bozer en bozer op zichzelf. Telkens als hij zich de vraag stelde ‘Hoe moet ik mijn team op één lijn krijgen’, kwam hij tot het antwoord: ‘Dat gaat je waarschijnlijk niet lukken vriend’.

  1. Gelijk daarna gingen zijn gedachten over in vraag 2 ‘Ben ik degene die dat voor elkaar moet boksen?

Het antwoord daarop was telkens ‘Misschien wel niet! Pfff…’. Hij ontdekte z’n gedachtenpatroon en besloot om een sanitaire stop te maken.

Geert ging even op een bankje zitten om te kijken naar de opkomende zon. Hij genoot van de zonkleuren, die van rood, naar oranje naar geel gingen. Ook werd hij zich gewaar van de prachtige omgeving: de groene akkers, waar de Twentse nevel als een prachtige sluier over heen lag, de vogels die vrolijk aan het fluiten waren. Geert voelde zich volledig ontspannen, toen hem opviel dat er een weggetje optisch gezien rechtstreeks naar de zon leek te gaan. Het eerste wat hij dacht was ‘hoe mooi zou het zijn om samen met mijn team richting de zon te wandelen over dit pad’. Dat gevoel wil ik graag hebben met mijn team.  

Geert stapte weer op z’n ligfiets en reed richting het werk. Iets was er veranderd in z’n gemoedstoestand. Hij was rustiger en een soort vastberadenheid maakte zich van hem meester ‘Daar wil ik heen én ik wil jullie graag mee op pad!’. Hier was geen haar tussen te krijgen.

Het laatste stuk naar werk reflecteerde hij nog even op de teamsessie Gedeelde visie’ en de rol die hij daarin (niet) had gepakt. Hij was zelf op de vlakte gebleven, had niet zijn verlangens en ideeën uitgesproken. Hij had ieder teamlid aan het woord gelaten, maar had geen regie gepakt op het proces, noch was hij aan het einde van het overleg gekomen tot een samenvatting of concreet besluit. Zijn valse bescheidenheid (ofwel té zwakke ego) had hem enorm in de weg gezeten. En hij bedacht zich hoe zijn teamgenoten zich na afloop van het overleg moeten hebben gevoeld… De richting was hen totaal niet helder geworden. En als er al een richting was, dan ging die rechtstreeks de afgrond tegemoet.

Toen hij zijn fiets parkeerde in de fietsenstalling op het werk nam Geert zich voor dat hij nog vandaag met zijn team tot een gedeelde visie zou komen.

Geert wist dat hij het jasje van bescheidenheid uit moest doen én dat hij dat heel spannend zou gaan vinden.

Maar hij zei tegen zichzelf: “Ga het doen ouwe reus, je kunt het!”

Geert doet z’n té bescheiden jasje uit en laat daarmee zijn ‘zachte ego’ los, dat doet even pijn…

Die ochtend riep Geert het gehele team bij elkaar voor één van de meest bruisende en inspirerende meetings uit zijn gehele carrière. De reacties die hij van z’n teamgenoten kreeg:

‘Het voelt alsof we nu voldoende ingrediënten hebben om lekker te gaan koken’

‘Wanneer gaan we op pad?!’

‘Top Geert, fijn dat je zo stevig doorpakt!’

En de mooiste van z’n grootste criticaster in het team:

‘Dit had ik je niet uit de mouw geschud, ik ben er stil van…’

In de komende vijf blogs oppert Geert (maandelijks) een vraagstuk waar hij tegenaan loopt. Daarna volgt een stuk theorie met praktische handvatten die jou zullen helpen het teamwork te versterken.

Nu al meer lezen? Vul je gegevens in en je krijgt de whitepaper De vijf frustraties van teamwork gratis binnen op je mailadres.

Geert reflecteert: “En nu in het ongemak blijven staan”

In de vorige blog kon je lezen hoe Geert zorgt dat zijn team aangehaakt blijft en hiertoe zijn eigen teamoverleg cancelde!? Dit om de afgesproken kernwaarde BETROUWBAARHEID ook daadwerkelijk te kunnen opvolgen met betrouwbaar voorbeeldgedrag. Hij ging naar het MT om daar terug te komen op een genomen besluit over de VISIE. Een besluit waar hij niet werkelijk achter kon staan. Bovendien komt Geer er weer achter wat de kracht is van een welgemeend compliment.

“Waarom staat de VISIE nu alweer op de agenda” vroeg de marketingmanager direct nadat alle MT-leden hadden plaatsgenomen. Op een pedante, licht geïrriteerde wijze werd de boodschap over tafel geslingerd. Of dit gespeeld of niet gespeeld was, maakte voor Geert niet uit. Hij had zich voorgenomen om zich niet af te laten leiden en kwam, en kwam daarom direct ter zake. Hieronder een kort fragment uit het overleg.

Geert: “Ik heb het onderwerp visie opnieuw op de agenda geplaatst. Reden hiervoor is dat ik me na afloop van het vorige MT overleg realiseerde dat ik er niet achter kan staan. Bovendien heb ik me onvoldoende gemengd in de discussie terwijl ik er wel fundamenteel iets van vindt.”

Sander (marketing): “De inkt is al wel opgedroogd. En het lijkt me niet dat we hier een Poolse landdag over willen houden……”

Directeur (Jan): “Het lijkt me dat we dat geen van allen willen, maar als één van ons het fundamenteel met de visie oneens is, dan wil ik het wel graag horen.”

Geert: “Dat snap ik, en mijn oprechte intentie is ook om dit volgende keer gelijk bespreekbaar te maken. Ook wil ik integer kunnen zijn en jullie nú graag laten weten wat mijn issue is met betrekking tot de Visie die is besproken.”

 

Wat volgde was een ongemakkelijk en verhelderend gesprek. Ook Sander ging daarin met de billen bloot over zijn rol in de totstandkoming van de visie. Na 15 minuten kwam het MT tot het besluit om een nieuw dagdeel in te plannen, waarin persoonlijke motieven op tafel komen om daarmee te komen tot een gedragen visie.

Geert vindt zichzelf niet heel complimenteus. Toch besloot hij na het overleg om met Jan mee te lopen en te vertellen dat hij het prettig vond dat Jan hem ruimte bood voor zijn inbreng. Tot Geerts verbazing waardeerde Jan deze feedback erg.

Tijdens de opleiding Doorpakken in Teamwork bij Doorpak BV had Geert opgepikt hoe positieve bekrachtiging sterk bijdraagt aan teamwork.  

Terug gekomen op zijn afdeling stonden een aantal van z’n teamleden te praten bij het koffiezetapparaat. Geert schoof aan en had het idee dat het ineens stiller werd. Hij vertelde welk gesprek hij had gehad met het MT en dat hij het vooraf lastig had gevonden om het überhaupt aan de orde te stellen. Karel, één van de teamleden, begon te ‘gniffelen’ waarop het volgende korte gesprekje ontstond:

 

Geert: “Waarom lach je?”

TL: “Omdat ik nou begrijp waarom je het teamoverleg op die manier cancelde.”

Geert: “Wat bedoel je met die manier?”

TL: “Nou, je stak je hoofd om de deur en deelde eenzijdig mee dat het overleg niet doorging.”

Geert (voelde onbegrip en wilde gelijk in de verdediging, maar besloot toch om in het ongemak te blijven)

TL; “{stilte}……….het stoort me dat je niet de moeite nam om het wat meer woorden te geven. We vinden betrouwbaarheid een kernwaarde en dan zeg jij zelf het geplande teamoverleg af zonder een toelichting te geven. Dat vind ik niet betrouwbaar.”

 

Geert (voelde een nog groter ongemak en dacht kort aan zijn gesprekje met directeur Jan)

Geert: “Dit is wel even slikken voor me, merk ik. Maar bedankt voor je eerlijkheid.”

Een half uur later tijdens de lunch zit het hele team bij elkaar, waarop Karel tijdens een stilte tegen Geert vertelde dat hij het verfrissend vindt dat Geert tegenwoordig zo omgaat met feedback. Dat is wel eens anders geweest als we je iets teruggaven. Geert reed naar huis die middag – op z’n ligfiets – en was moe, maar voldaan. Hij had daarbij slechts één gedachte: het is hard werken, maar kan teamwork echt zo mooi en simpel zijn?

Durf jij ook in het ongemak te gaan met jouw team? Schrijf je dan in voor de Doorpak Teamwork Challenge op 23 november a.s.

Wil jij reageren op deze blog? Doorpakken in teamwork? Neem even contact op.

Groet, Hans Kets

Geert reflecteert – “Met fluwelen handschoentjes of met de bokshandschoenen…”

 

Geert heeft besloten de confrontatie aan te gaan met Bert. Eén van zijn teamleden die voor de zoveelste keer zijn spullen niet op tijd aanleverde. Hij heeft gemerkt dat een aantal teamleden er te vaak en teveel last van heeft en er niets van zegt. En nu heeft hij er zelf ook last van. Als team is afgesproken dat BETROUWBAARHEID een belangrijke kernwaarde is. 

Geerts dilemma: Hoe spreek ik Bert hierover aan. Met fluwelen handschoenen of met de bokshandschoenen…

               

 

Tijdens de opleiding had Geert ervaren dat er vele wegen zijn die naar Rome leiden en niet alleen deze twee. Hij besloot daarom de confrontatie maar eens voor te bereiden en daarbij na te denken over de volgende zaken:

  1. Wat heb ik (ongenuanceerd) gedacht en gevoeld toen Bert de stukken niet aanleverde?
  2. Wat wil ik bereiken met mijn confrontatie?
  3. Welke mindset heb ik t.a.v. Bert en zijn gedrag?
  4. Ga ik de confrontatie aan op individueel of teamniveau?

 

 

Hieronder zie je een kort verloop van de confrontatie:

Situatie: Het was maandagochtend 9.05 uur (tijdens de teammeeting van 9.00 uur 10.30 uur). Alle teamleden waren binnen en keuvelden wat over het weekend. Geert besloot om de meeting te starten en eerst een rondje te doen met als vraag aan iedereen ‘Hoe is het met je’? Bert gaf daarin aan dat hij (te) druk is met een verhuizing en af en toe wat problemen heeft met de aannemer. Toen alle teamleden het woord hadden gehad vertelde Geert als laatste hoe het met hem gesteld is:

 

Geert: Ik heb een goed weekend gehad en ik heb wel zin aan deze nieuwe week. Ik ben ook nieuwsgierig of we die nieuwe klant binnen gaan halen. Toch is er ook iets dat me het afgelopen weekend heeft bezig gehouden en wat me dwarszit. Ik heb jullie gevraagd om voorafgaand aan de teammeetings stukken aan te leveren. De meesten van jullie hebben dat gedaan en dat vind ik fijn. Een aantal niet. Bert, de afgelopen 3 keer heb jij geen stukken aangeleverd en dat stoort mij.

Bert: ja, nou ja (kleurtje op de wangen)

Petra: ja, nou ja (lacherig) papier is uiteindelijk toch maar voor de shredder

Geert: We hebben afgesproken dat BETROUWBAARHEID een belangrijke kernwaarde is. Ik neem dat serieus en daarom wil ik het gezegd hebben. Ik hoop dat jullie andersom mij ook aanspreken als er iets is. Snappen jullie dat?

Bert: Ja, dat ben ik ook wel met je eens.

 

{Stilte}

 

Bert: Mijn verhuizing heeft er wel invloed op.

Geert: Heeft het er invloed op of is dat dé reden?

Bert: Als ik eerlijk ben, sta ik ook niet helemaal achter het besluit dat we hebben genomen in het kader van ……….{langer verhaal}…

Geert: Bert, ik vind het fijn dat je het gedeeld hebt en het is goed dat we nu tot heldere afspraken zijn gekomen. In de komende weken zal blijken wat deze afspraak ons oplevert.

 {einde van de meeting}

Geert besloot om tijdens de lunch een stukje in z’n eentje te gaan wandelen. Hij deed dit met een voldaan gevoel. Hij was sowieso blij dát hij de confrontatie was aangegaan. Daar bovenop was hij trots op de manier waarop hij het had aangepakt en dat hij zijn inzichten uit de opleiding ‘Persoonlijk Leidinggeven’ had toegepast in de praktijk. Hij had hiermee een boost gegeven aan zijn zelfvertrouwen én het onderling vertrouwen binnen het team. Hij besloot om bij Iris een visje te gaan eten om z’n hart te luchten en de jongens van Doorpak BV een mailtje te sturen met zijn succeservaring. En dat werd zeer gewaardeerd!

Geert reflecteert: “Een compliment geven is buiten mijn comfortzone”

 

Geert is teammanager bij een technisch bedrijf. Hij heeft een UT- studie afgerond en is twee jaar geleden aangesteld als teammanager. Doorgegroeid zoals dat heet. Geert heeft echter één probleem, hij voelt zich niet echt een manager en hij heeft moeite met zijn communicatie. Zowel in het MT als op de afdeling. En soms ook thuis…

In de vorige blog schreef ik over een tweetal doorpakacties waarmee ik naar huis ging:

  • Bespreken met Bert (senior engineer) wat me dwarszit in zijn houding en in z’n gedrag
  • Bespreken met Anja (mijn vrouw) wat me bezighoudt, waardoor ik soms afwezig ben

Ik heb beide gesprekken gehad en vertel in deze blog over de uitkomsten. Het was pittig om te doen, maar het luchtte heel erg op…

 

Feedbackgesprek met collega Bert

Ik heb Bert aangesproken op zijn gedrag en kijk met tevredenheid terug op het gesprek. Ik heb aangegeven dat ik het gedrag van Bert niet langer accepteer en dat ik mij afvraag waarom hij zich zo vaag opstelt als er naar de voortgang van zijn werk wordt gevraagd. Althans, hier kwam het uiteindelijk op neer, want het kwam er aanvankelijk wat twijfelachtig uit.

 

Uitkomst van het gesprek

Bert gaf aan dat hij de laatste jaren een beetje het gevoel heeft dat hij als senior engineer, met zijn jarenlange ervaring, niet meer zo gewaardeerd wordt. Dat frustreert hem al een tijdje en hij weet niet goed hoe hij daar mee om moet gaan.

Het verbaasde mij dat hij al gauw zo open werd naar mij. Ik vroeg hem of dat ook de onderliggende reden was voor z’n tegendraadse houding in de teamoverleggen. Daar zat wel een kern van waarheid in, aldus Bert. Het gesprek heeft bij elkaar niet langer dan een kwartier geduurd en we waren allebei opgelucht dat we het er over konden hebben.

Wat mij duidelijk is geworden is dat ik mijn waardering vaker moet uitspreken en ook complimenten moet geven. Ook al is dat buiten mijn comfortzone.

Kwetsbaarheid en daadkracht

Dag 1 + 2 van de opleiding gaan over zelfvertrouwen en over het creëren van vertrouwen in jouw team. Als teamleider heb je een bepalende rol m.b.t. het heersende ‘gespreksklimaat’.

Als je je kwetsbaar opstelt naar anderen en je stelt je open voor wat de ander je werkelijk te vertellen heeft dan groeit het onderlinge vertrouwen.

Kwetsbaarheid betekent overigens niet dat je heel soft moet doen. Het betekent dat je échtheid laat zien en soms is dat juist heel direct en daadkrachtig.

Persoonlijk gesprek met Anja

Diezelfde avond heb ik Anja verteld over het gesprek dat ik met Bert heb gehad. Ik heb de laptop voor de verandering een keer in m’n werktas gelaten zodat ik het gesprek ook met aandacht kon voeren. Ook dat vond ik best spannend, want met de laptop op schoot was een gewoonteritueel geworden.

 

Uitkomst VAN HET gesprek

Anja zei dat ze het knap vond dat ik op Bert was afgestapt. Ook dat was een compliment en het deed mij goed. Daarna vertelde ze dat ze mij de laatste tijd een beetje getresst vond en dat ik wel heel veel en heel vaak werk mee naar huis nam.

Daar was geen speld tussen krijgen, het was gewoon zo. Alleen dat toegeven luchtte al op. De spanning die ik vooraf had om met Anja dit gesprek te voeren verdween als sneeuw voor de zon. En we hebben sinds lange tijd gewoon weer een leuke avond gehad.

 

  Zo zagen onze avonden er de laatste tijd uit…

 

Het eerste blok heeft mij zowel op mijn werk als privé al veel opgeleverd. Ik zie uit naar de volgende tweedaagse, met tussenovernachting, over het aangaan van confrontaties. Kom maar op!

Geert

Reageer hieronder op de persoonlijke blog van Geert, of stuur je vraag of opmerking naar selmar@doorpakbv.nl

Geert reflecteert: “Hoe vertel ik dat nou!?”

Zoals ik in mijn eerste blog vertelde heb ik me ingeschreven voor de opleiding Doorpakken in teamwork. De eerste dag was vandaag. Ik zal je mijn eerste indrukken delen, alhoewel ik dat wel een uitdaging vind.

De afgelopen periode

Op mijn werk waren er weer tal van voorbeelden waaraan ik me mateloos ergerde. Maar het toppunt was toch wel tijdens één van de vierwekelijkse meetings met mijn team van engineers. Bert is één van de senior engineers. Hij werkt al veel langer bij het bedrijf dan ik én laat dat graag weten. Op zich houd ik wel van een grapje, maar ik merk dat het hand-over-hand toeneemt en dat het me begint te irriteren. Als hij zijn werk nou top deed en met fantastische ideëen en oplossingen kwam, kon ik er misschien nog een beetje mee leven…. Alhoewel!?

Hoe dan ook. Tijdens het vorige overleg hadden we afgesproken dat hij met een goed uitgewerkt plan zou komen voor een mal en een systeem voor verfijning van ons product (ik zal je niet vermoeien met allerlei technische details). We zitten in het overleg bij elkaar, waarbij één van de andere engineers vraagt naar de status van Berts plan. Hierop komt een ontzettend lang en vaag verhaal dat in mijn ogen niet klopt en wat ik het meest vervelende vind; een indirecte beschuldiging aan mijn adres dat ik er niet vaak genoeg ben en niet genoeg tijd en middelen beschikbaar stel om een goed plan te maken.

Het lullige is dat Anja dit thuis ook regelmatig doet. Dit heb ik dus benoemd tijdens de eerste trainingsdag en toen kwam ik thuis…

Op de bank zonder contact

Het was een zinvolle en goede eerste trainingsdag waarin het ging over vertrouwen. De trainers lieten ons ervaren dat kwetsbaarheid en daadkracht dicht naast elkaar liggen. Bovengenoemde voorbeelden heb ik ook benoemd tijdens de dag. Het was een drempel voor mij om met mede-cursisten te delen wat me werkelijk bezighoudt. Toch luchtte het wel op. Ik ging uit de eerste trainingsdag weg met twee doorpakacties:

  • Meer bespreken met Anja wat me bezighoudt
  • Bespreken met Bert wat me werkelijk dwarszit en vragen waarom hij dit gedrag vertoont

Eén brug te ver

Zoals je ziet was het gesprek met Anja één brug te ver, want dit was het beeld van gisteravond. Een heerlijk bankavondje, met Lovelace (onze rat) tussen ons in en de laptop op schoot. Wel nuttig hoor, want ik heb nog even wat gewerkt en nagedacht over hoe ik de situatie met Bert zou aanpakken ‘wat ga ik precies zeggen, hoe ga ik zeggen? Etc..

Helaas is het gesprek met Anja er niet van gekomen, dus de eerste actie is niet uitgevoerd. Dit lag te ver buiten m’n comfortzone voor nu. Bovendien hield de situatie met Bert mij bezig. Ik zal en ga hierin doorpakken, want ik wil me hier echt in ontwikkelen en kijken wat het me oplevert.

Ik hoop je volgende keer te treffen om je te laten weten wat deze actie mij heeft opgeleverd.

Geert