De abilene Paradox
Iedereen conformeert zich; niemand gaat tegen de heersende opvatting in
Je herkent het vast wel; iemand stelt voor om iets te gaan doen en al vrij snel gaat iedereen er in mee. Ook jij, terwijl je eigenlijk iets anders wilt (doen) op dat moment. Achteraf blijkt ook nog dat de meeste aanwezigen iets anders wilden dan werd voorgesteld. Op zo’n moment heb je te maken met…
De Abilene Paradox: een vorm van groepsdenken waarbij een groep mensen een besluit neemt, dat haaks staat op de voorkeur van ieder afzonderlijk individu in de groep. Alleen niemand maakt expliciet bezwaar, omdat iedereen het idee heeft dat zijn of haar eigen voorkeur in strijd is met de voorkeur van de groep. En dus conformeert een ieder zich aan de heersende opvatting in de groep en gaat mee.
Managementauteur Jerry B. Harvey beschreef dit fenomeen in zijn boek ‘The Abilene Paradox and Other Meditations on Management’ aan de hand van een voorbeeld waarin een familie op een middag een spel doet op een veranda. Het is verstikkend heet en de schoonvader heeft het idee dat iedereen zich verveelt. Daarom stelt hij voor om naar het stadje Abilene te gaan 90 km verderop om een hapje te eten. Eén voor één stemmen de familieleden ermee in om te gaan, in de auto, zonder airco. Bij terugkomst van deze mislukte trip blijkt dat niemand zin had om te gaan en liever het spel was blijven spelen (zelfs de schoonvader). Iedereen was meegegaan om de anderen niet teleur te stellen.
Onschuldig voorbeeld? Dit voorbeeld is inderdaad onschuldig, toch is het een veel voorkomende vorm van groepsdenken die in organisaties vaak leidt tot slechte individuele en groepsbesluiten. Met de nodige risico’s vandien. Recent nog was het volgende schrijnende voorbeeld te zien op SBS6 in het programma Undercover in Nederland, van Alberto Stegeman.
In een Groningse zorgboerderij zijn jarenlang – want dat was de heersende cultuur – stelselmatig gehandicapte cliënten gepest, gekleineerd en mishandeld. Dat wil niemand als je het hem of haar op de persoon afvraagt. Niet willen, wel doen. Er zijn zes mensen opgepakt en de zorginstelling is gesloten nadat de undercover camerabeelden zijn gemaakt en vrijgegeven aan familie, politie, OM en de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd.
Welk voorbeeld je ook pakt, het gaat altijd over niet-congruent gedrag: namelijk wel iets willen en het toch niet doen of iets niet willen en het toch doen (zie in het schema en in het beschreven voorbeeld hierboven).
De heersende opvatting is dat conflicten vaak een bedreiging vormen voor organisaties / teams. Het tegenovergestelde is echter aan de hand. Het te snel eens zijn met elkaar vormt juist een bedreiging, dat is de paradox. Hierdoor lijkt het alsof er commitment is, terwijl dat geenszins aan de orde is. De uitdaging voor leidinggevenden is dan ook om conflicten én overeenstemming te leren begeleiden.
Mensen nemen slecht stelling tegen de heersende opvatting in een groep. Bijvoorbeeld uit vrees om alleen te komen staan ten opzichte van de groep. Uit angst om in actie te moeten komen. Uit angst over wat er zou kunnen gebeuren of ‘misgaan’. De paradox laat zien welke irrationele gedachten er spelen die ons weerhouden van het uitspreken van onze eigen ideeën, meningen of behoeften. We hebben het idee dat die tegenstrijdig zijn aan het groepsbelang. Het voorbeeld van de zorgboerderij legt bloot wat de werkelijke gevaren zijn, als we onze eigen ideeën, meningen of behoeften niet uitspreken en géén actie ondernemen tegen de heersende – in dit geval tirannieke – cultuur.
Als leidinggevende kun je verschillende dingen doen. Het begint bij investeren in zelf- en teamvertrouwen. Dit vergroot de ruimte om te onthullen en persoonlijke overtuigingen te delen en zal leiden tot betere persoonlijke en groepsbesluiten, waardoor teams kunnen floreren. Als leidinggevende heb je daarbij een belangrijke rol door:
- Voorbeeldgedrag te laten zien
- Gelijkwaardigheid te creëren (zeker wanneer macht en invloed ongelijk zijn verdeeld)
- Nieuwsgierig te zijn en door te vragen naar persoonlijke motieven en behoeftes
- Alert te zijn op te snelle unanimiteit of consensus (zonder vragen en scherpe discussie)
Als de leidinggevende juist de aanstichter is van het verkeerde gedrag, dan heb je als medewerker in actie te komen en – ongeacht de consequenties – je eigen normen en waarden (en daarmee je eigenwaarde) te volgen en trouw te blijven.
Tot slot
Een praktisch handvat is om aan het einde van de besluitvorming de vraag te stellen ‘gaan wij/wil ik naar Abilene?’ Of: ‘gaan wij/ ga ik door met het mishandelen van onze cliënten? En het is heel helpend om bij de samenstelling van teams bewust te kiezen voor diverse typen mensen zodat je met elkaar volwaardiger besluiten neemt.
Deze blog is geschreven is door Hans. Wil je reageren? Stuur je mail naar hans@doorpakbv.nl
Doorpak BV | wij maken werkend Nederland gezonder.
