De dag dat HR, consultants en coaches overbodig zijn
Draagt de hoeveelheid aan HR-medewerkers en externe adviseurs of coaches nog bij aan gezonde organisatieontwikkeling? De vraag stellen is hem beantwoorden: nee.
Is elke HR-functie dan gelijk een bullshit job? En is elke consultant of coach er één teveel? Nee. Maar de hoeveelheid (ook wel ‘wildgroei’ genoemd) baart wel ernstige zorgen.
Bullshitbaan
Een bullshitbaan is een baan waarvan iemand zelf vindt dat ie grotendeels overbodig is. Een baan die zich veelal afspeelt in een context van druk doen, veel vergaderen, rapporten en beleid schrijven, maar waarvan nagenoeg niets toevoegt aan het eindproduct of -dienst van de organisatie. Bijna alles is erop gericht om jezelf en elkaar heel erg bezig te houden.
Een ontwikkeling die in stand wordt gehouden door mensen met machtsposities. Meer mensen aantrekken (lees: nog meer bullshit-banen) betekent meer mensen onder je, betekent meer macht, meer status, meer geld. Het ernstige is, er is kennelijk markt voor.
Het echte probleem
Terug naar de titel, terug naar HR, consultants en coaches. Zijn zij het échte probleem? Nee, zeker niet. Zijn zij de oplossing? Nee, zeer zeker ook niet. Het is het gemak waarmee een (interne of externe) HR-consultant, adviseur of coach wordt ingezet. Het is een ongezond patroon geworden en verbloemt het werkelijke probleem: een ernstig tekort aan gemotiveerde, betrokken en kundige leidinggevenden. Met heel vaak, een belachelijk grote span of control.
Vijf taken van elke leidinggevende
Hieronder heb ik de vijf belangrijkste taken van elke leidinggevende op een rij gezet. En de neiging bestaat al gauw om bij de uitvoering van deze taken te pas en te onpas ‘hulp’ in te schakelen.
– Het creëren van een hecht team: afhankelijk van de rol en positie die je hebt in de organisatie werk je elke dag aan hechtheid en helderheid in het team dat jij aanstuurt.
– Het coachen en managen van je medewerkers: op een basis van vertrouwen ben je wekelijks in gesprek met je mensen om te sturen, begeleiden, coachen waar nodig om samen tot belangrijke resultaten te komen.
– Het voeren van lastige en oncomfortabele gesprekken: als het niet lekker loopt moet je bijsturen, direct, niet maanden later bij een functioneringsgesprek. Als je zelf tekortschiet moet je daar eerlijk over zijn, direct. Verwar ongemak niet met onveiligheid: op eieren lopen, fluwelen handschoentjes en de mantel der liefde zijn een giftige cocktail.
– Het voorzitten van energieke en effectieve overleggen: een passend overlegritme dat ervoor zorgt dat iedereen graag bij een overleg wil zijn. Dit zijn de momenten waarop je teamwork maakt of breekt.
– Het constant en repetitief communiceren. Wat vind jij belangrijk, welke prestatiestandaard hanteer jij, hoe ga je met elkaar om, wat zijn de voornaamste doelen die gehaald moeten worden, wie doet wat en wanneer doe je het goed als team? Dit mag je jezelf zo vaak als dat nodig is horen zeggen.
Als dit het belangrijkste takenpakket is waarmee je als leidinggevende aan de slag gaat, dan mag je er toch vanuit gaan dat je daar weloverwogen besluiten in neemt? Dat je de keuze om hier JA of NEE tegen te zeggen heel bewust maakt. En zo ja, dat het besef er is dat daar ook de nodige kennis en vaardigheden voor vereist zijn? Kortom: de drijfveer om deze taken uit te voeren moet kloppen. Het is een verantwoordelijkheid en je moet het ergens ook ‘leuk’ vinden als het lastig wordt. En… hoe hoger in de organisatie hoe hoger de lasten zullen zijn.
Peterprincipe
Lees in dit kader ook de blog Het Peter-principe: het merendeel van de leidinggevenden in werkend Nederland is ooit ‘gevraagd’ om leidinggevende te willen worden. Het ego werd gestreeld en het beloningsmotief getriggerd. De aanlokkelijke stap in het opgebouwde functiehuis met bijbehorende schaal en salaris gaf misschien het laatste zetje. En zo groei je gestaag door totdat je niet meer competent bent en ongelukkig wordt in je werk.
Dat je daarbij gebruik maakt van een goed-geöliede en op de organisatie afgestemde HR-medewerker (misschien is 1 wel genoeg) is je goed recht. Sterker nog: een goed werkend HR-systeem met een kundige HR-medewerker zorgt er voor dat de belangrijkste organisatieprocessen – daar waar mensen aan het werk zijn – stuk voor stuk afgestemd zijn op en in lijn zijn met het bestaansrecht van je organisatie.
Wie moet wat doen
Heel helder en afgebakend is de ideale HR-medewerker ondersteunend aan de instroom, doorstroom en uitstroom van iedere medewerker teneinde je eindproduct of -dienst te bekrachtigen. En hoe verleidelijk het soms ook is, juist bij een gebrek aan heldere sturing, het kan niet de bedoeling zijn dat HR dit proces overneemt. Daar is het leidinggevend kader voor verantwoordelijk en daar zal constant en repetitief het gesprek over gevoerd moeten worden. Tip aan HR: kom niet te gauw in actie.
Ook de externe adviseur of coach zou je wat gerichter en vanuit ‘commitment’ bij het individuele ontwikkelproces van de leidinggevende moeten inschakelen. “Help mij om mijn zelfvertrouwen op peil te houden, help mij om mijn competenties verder te ontwikkelen, help mij om…”. Op deze manier investeer je in je eigen ontwikkeling als leidinggevende en geef je niet iets uit handen wat je – eigenlijk – zelf moet oppakken vanuit je rol.
Schoenmaker…
Niet voor niets heb ik uit mijn studie organisatiepsychologie (vak: organisatieverandering, docent prof. dr. Evert van de Vliert) de volgende zin altijd onthouden: “Ga als adviseur of coach niet op de stoel van de leidinggevende zitten”. En ik voeg daar aan toe: “Nodig als leidinggevende een ander niet uit om plaats te nemen op jouw stoel, maar hooguit – en tijdelijk – naast jou”.
Terug naar de titel. De dag dat HR, consultants en coaches overbodig zijn, is de dag waarop werkend Nederland kan bouwen en vertrouwen op gemotiveerde, betrokken en kundige leidinggevenden. Ik denk dat die dag nog heel ver weg is.
Deze blog is geschreven is door Selmar. Wil je reageren? Stuur je mail naar selmar@doorpakbv.nl
Doorpak BV | wij maken werkend Nederland gezonder.
