De 7 gevaren van groepsdenken

Door Doorpak op 24 februari 2021

Het fenomeen groepsdenken klinkt best gezellig. Je zou er zo voor tekenen als je op dit moment in een niet-zo-geweldig-team functioneert. Maar schijn bedriegt, want groepsdenken kan behoorlijk nare consequenties hebben. In deze blog lees je wat groepsdenken inhoudt, wat de 7 ‘gevaarlijke’ gevolgen ervan zijn én krijg je 7 tips om het te voorkomen.

 

Wat is groepsdenken?

De psycholoog Irving Janis introduceerde de term groepsdenken (Groupthink) in 1971 en dat had grote invloed op de opkomst van de groepsdynamica. Groepsdenken is een overdreven neiging om het met elkaar eens te zijn binnen een groep, iedereen wordt (subtiel) gedwongen de mening van de groep over te nemen. En niet zelden is dat het standpunt van de leider of van ‘hij/zij met de grootste bek’. Belangrijke informatie wordt genegeerd, alternatieven worden niet serieus genomen en slecht nieuws – alles wat het behalen van gezamenlijke doelen of ‘de goede reputatie’ in de weg staat – wordt door de groep van tafel geveegd.

Groepsdenken komt overal voor. In organisaties die kampen met productiviteitsverlies, op afdelingen waar al tijden een slechte werksfeer heerst, in teams waarbij de motivatie ver te zoeken is of waarbij de leden een groeiend onvermogen lijken te creëren om tot gezonde besluiten te komen. Kortom: we staan voortdurend bloot aan de gevolgen van groepsdenken en vaak is dat een onbewust proces. Hieronder drie bewustmakers (grijp in als je ze herkent binnen jouw team!) ter symptoombestrijding:

• teamleden blijken er moeilijk in te slagen om zaken in het juiste perspectief te zien en op rationele wijze alternatieven af te wegen
• regelmatig blijkt dat teamleden niet onder ogen zien hoe hun uiteindelijke besluit in tegenstrijd is met doelstellingen, (kern)waarden of overtuigingen
• teamleden doen vaak hun uiterste best om elkaar te vriend te houden en hechten grote waarde aan (kunstmatige) harmonie in het team

De behoefte om deel uit te maken van een groep, een plek in de maatschappij te hebben of gewoon ergens bij te horen is zo fundamenteel dat mensen zich tot het uiterste zullen inspannen om het veilige groepsgevoel te behouden, in welke groepssamenstelling dan ook. Janis noemt dit verschijnsel dus groepsdenken en omschrijft het als volgt:

‘Groepsdenken is een denkvorm waarbij de neiging om het overhaast eens te worden het vermogen van de leden aantast om alternatieven een reële kans te geven’.

 

7 gevaren die constant op de loer liggen

1. De illusie dat je onkwetsbaar bent als groep: de leden hebben vaak het gevoel dat hun team geen fouten maakt, dat er procedurele of technische garanties bestaan tegen het maken van fouten. Gevolg is dat de teamleden ervan overtuigd zijn dat elke beslissing die zij nemen succesvol zal zijn.
2. Het geloof dat je tot de good guys behoort en dat – dus – alles kan en mag: iedereen wil geloven in de juistheid van zijn daden en beslissingen. In teams kan dit leiden tot het idee dat gezamenlijke beslissingen vanzelfsprekend ook ethisch de juiste zijn. Zo’n groepsmoraal staat een rationele overweging soms in de weg.
3. Kortzichtigheid, collectieve rationalisaties: Een bekend verschijnsel in besluitvormingsprocessen is dat eventuele negatieve consequenties van een eenmaal gekozen koers worden gebagatelliseerd. Dit probleem doet zich voor wanneer iemand gegronde bezwaren heeft, maar volledig wordt overschaduwd door de homogene opvatting van de groep.
4. Stereotypering van buitenstaanders en isolatie van de werkelijkheid: Het wij-gevoel bij groepsdenken kweekt vaak een zij-gevoel tegenover de buitenwereld. Dit kan tot gevolg hebben dat het team minder ontvankelijk is voor reële kritiek van buitenaf. Zeer ernstige consequenties van een verkeerde beslissing worden afgedaan als acceptabele risico’s, het team sluit zich af voor kritiek en raakt steeds sterker geïsoleerd.
5. Zelfcensuur, de leden uiten geen kritiek: de meest voorkomende vorm van censuur is de censuur die het team zichzelf oplegt onder het mom van loyaliteit of teamgeest. We willen overige teamleden niet tot last zijn en houden domweg onze mond dicht. Te vaak wordt de vraag gesteld: hoe heeft dit kunnen gebeuren? Het antwoord is simpel: omdat niemand ingreep, niemand weerlegde de beslissing.
6. Rechtstreekse druk op teamleden die het oneens zijn: directe druk kan zich op vele manieren openbaren, maar het effect is altijd hetzelfde, teamleden voelen zich gedwongen een afwijkende mening voor zich te houden. Andersdenkenden binnen het team worden gezien als een bedreiging voor het gezamenlijke belang en worden als niet-loyaal gezien. Leiders of andere teamleden, de zogenaamde mind guards, bedienen zich van ironie, sarcasme en cynisme om de afwijkende mening te ridiculiseren. Ze zorgen ervoor dat twijfelaars hun kritiek voor zich houden.
7. Illusie van eensgezindheid: Het feit dat het te nemen besluit onvermijdelijk is wordt nog eens extra benadrukt. Teamleden die nog twijfels koesteren krijgen het gevoel dat hun angsten ongegrond zijn en ervaren een soort opluchting wanneer hun morele strijd ten einde is. Alle ‘rationalisaties’ en psychologische druk hebben uiteindelijk het gewenste effect: het team schaart zich rond de beslissing. “We waren het eigenlijk toch al eens”.

 

Hoe meer je van bovenstaande herkent, hoe groter de kans op groepsdenken binnen jouw team of op jouw afdeling. En dus hoe waarschijnlijker het feit dat beslissingen – vroeg of laat – verkeerd uitpakken. Soms met rampzalige gevolgen. Niemand greep in…

 

“A ‘no‘ uttered from the deepest conviction is better than a ‘yes’ merely uttered to please, or worse, to avoid trouble.” (Mahatma Gandhi)

 

7 tips om groepsdenken te voorkomen

Gelukkig is er – in de voorwaardelijke sfeer – voldoende mogelijk om groepsdenken de kop in te drukken en om met elkaar tot weloverwogen en gezonde beslissingen te komen:

1. Een open en constructief gespreksklimaat creëren en teamleden aanmoedigen om kritiek te leveren. Sta open voor afwijkende meningen, delf naar conflicten.
2. Een voorzitter/teamleider aanstellen die onpartijdig blijft en geen voorkeuren aangeeft of uitspreekt. Een open stijl van leidinggeven.
3. In subgroepen tegelijkertijd aan hetzelfde probleem werken, waarbij binnen die subgroepen steeds één teamlid een besluit neemt en een ander deze beoordeelt.
4. Met buitenstaanders openlijk bespreken wat er gaande is en de uitkomsten van het gesprek terugkoppelen aan het team.
5. Mensen van buitenaf uitnodigen voor nieuwe inbreng en een kritische benadering ten aanzien van de situatie.
6. Anoniem – zodat iedereen zich vrij kan uitspreken – en door een onafhankelijke partij feedback verzamelen over het functioneren van het team.
7. Een teamlid aanwijzen als ‘advocaat van de duivel’ (dat hoeft niet altijd hetzelfde teamlid te zijn).

 

Als teamleden hun twijfels niet uitspreken worden zij achteraf vaak geconfronteerd met een enorm schuldgevoel over hun daden of juist over het ontbreken van daadkracht. Deze schuldgevoelens kunnen de betreffende teamleden nog geruime tijd achtervolgen.

“Iedereen wilde heel graag geloven dat de genomen beslissingen juist waren en hield daarom zijn mond over bezwaren en twijfels. We deden er ook alles aan om elkaar te doen geloven dat de besluiten de juiste waren. Met alle gevolgen van dien. Niemand greep in…”

Er zijn voorbeelden genoeg te vinden op het internet. Een extreem voorbeeld op wereldniveau is het regime van Hitler. Een pijnlijk – recent – voorbeeld op landelijk niveau is de toeslagenaffaire. En er zijn legio voorbeelden te noemen op kleinere schaal. Zorgfraude, of het vermoeden ervan (alles wijst erop en toch geen melding maken). Onethisch, immoreel of slap leiderschap waar grensoverschrijdend gedrag dag in dag uit getolereerd wordt. Etc.

Herken jij onderdelen uit deze blog? Heb je zelf voorbeelden van groepsdenken? Ongetwijfeld. Maar… trek jij je mond open als er een alarmbel rinkelt? Of trek je liever de fluwelen handschoen aan.

Selmar Wesselink

Reageer op de blog door en stuur een mail naar selmar@doorpakbv.nl