Hoe een vriendelijke leidinggevende furieus wordt
Boosheid is een rare emotie, omdat we het vaak moeilijk vinden om te begrijpen. Vooral wanneer vriendelijke en bedachtzame mensen in een leidinggevende positie ineens meer en meer boosheid beginnen te tonen.
Die opdoemende boosheid kan er dan toe leiden dat medewerkers in twijfel trekken wat ze dachten te weten van hun leidinggevende (directeur, afdelingshoofd, teamleider). Het maakt ook dat de betreffende leidinggevenden zichzelf ook afvragen of ze plotseling hebben toegegeven aan de duistere kanten van leiderschap. Kortom, nog niet zo fraai allemaal…
Jacht naar goedkeuring
Wat hier bijzonder en ironisch aan is, is dat in veel gevallen ‘onbedoelde boosheid’ van een leidinggevende voortkomt uit een neiging om, je raadt het misschien wel, te aardig te willen zijn.
Veel leiders beginnen aan hun nieuwe rol, vastberaden om vriendelijker en meer ‘gewild’ te zijn dan de leidinggevenden waar zij zelf voor hebben gewerkt. En daar begint het probleem. In een min of meer onbewuste jacht naar erkenning en goedkeuring houden zien ze een gemiste deadline door de vingers, gaan ze subtiel voorbij aan een armetierige beslissing en houden ze zich op de achtergrond als de prestatiestandaard langzaam keldert (op werkinhoud, maar ook op houding en gedrag). Alles wordt in het werk gesteld om bij de medewerkers empathisch en redelijk over te komen.
Dit gedrag heeft uiteraard kwalijke gevolgen. Medewerkers die niet tot de orde worden geroepen zullen zich steeds minder zorgen maken en minder laten gelden over de mogelijke gevolgen van een foutje hier of een klein schandaaltje daar. Dit kop-in-het-zand-gedrag leidt onherroepelijk tot het vervagen van grenzen. En daarmee, tot grensoverschrijdend gedrag. In welke mate of in welke vorm dan ook.
Wie zwijgt stemt toe
De leider houdt zich stil, totdat dat er ineens een iets wezenlijker fuck up plaatsvindt en hij of zij buitenproportioneel uit de slof schiet. Furieus. En het is niet alleen deze iets wezenlijker fuck up die aan dit gedrag ten grondslag ligt. Het is de opeenstapeling van kleine misstapjes in het verleden waar niks over gezegd en niks mee gedaan is. Al die tijd is het vertoonde gedrag goedgekeurd. Wie zwijgt stemt toe.
En dit is wat de leider denkt: “Is dit jullie manier van erkenning en waardering geven voor al die keren dat ik het liet gaan en er niks van zei!?”.
En het gaat door, van kwaad tot erger. De vriendelijke leidinggevende voelt een enorm schuldgevoel opkomen. Extra pijnlijk natuurlijk, omdat het persoonlijke commitment uitging naar de intentie om vriendelijker te zijn dan al die andere voorgaande leiders. En dan denk je wellicht dat dit gevoel van schuld tot een zekere kalmte en gereserveerdheid leidt, maar niets is minder waar. Een enkeling zal dat doen en tot zelfinzicht komen. Maar vaker zal het de situatie verergeren, als olie op vuur: “Hoe kunnen jullie mij in zo’n positie duwen waarbij ik zo boos moet worden en mij zo schuldig moet voelen?!”
Dan heb je het al veel te ver laten komen…
Spijt betuigen
Als leidinggevende, mocht je je er in herkennen, kun je deze pijnlijke situatie maar op 1 manier herstellen. Door oprecht in de spiegel te kijken, niemand anders dan jezelf tot eigenaar van deze situatie te bestempelen en… spijt te betuigen. Sorry zeggen voor je eigen gedrag. In plaats van: je ineens af te reageren op die ene medewerker, de reguliere cyclus van functioneringsgesprekken aangrijpen om te starten met ‘dossieropbouw’, etc.
Mocht je dit niet aandurven, sorry zeggen. Mocht je ego jou in de weg staan, of mocht het zo zijn dat je er überhaupt niet aan wilt dat je hier zelf schuldig aan bent, dan wordt het alleen nog maar pijnlijker. Een destructief patroon is dan onherroepelijk in de maak.
Adresseren
In het voor de hand liggende advies ‘word nou niet zo boos’ ligt niet de oplossing. Dat is alsof je iemand die totaal bevangen is van angst vertelt zich niet teveel zorgen te moeten maken. Leiders die zichzelf herkennen in het steeds bozer worden moeten begrijpen dat hun gevoelens niet het onderliggende probleem zijn. Niet dat er iets mis is met die gevoelens, ze zijn namelijk een signaal van dat er iets niet okee is en dat datgene ‘geadresseerd’ moet worden. Het gaat om hoe je omgaat met de gevoelens die veranderd moeten worden.
Het beste advies gaat over het adresseren van wat niet okee is. Leidinggevenden die de eerste tekenen van boosheid, frustratie of diepe teleurstelling beginnen te voelen moeten dat gevoel een halt toeroepen en zich daar direct over uitspreken: “Hey, ik begin mij hierover … te voelen.”
Het bespreekbaar maken ervan, en de mensen om je heen ermee in beweging zetten, zal voorkomen dat je het als leidinggevende – op een verkeerde manier en een veel te laat moment – ten tonele brengt.
Het direct en openlijk bespreekbaar maken, het adresseren daar waar het nodig is, geeft een ander de gelegenheid het gedrag of de prestatiestandaard aan te passen. In tegenstelling tot ‘getuige te zijn’ van een irrationele tirade.
Egoïstisch
En nogmaals, de enige manier voor een leidinggevende om dit goed te kunnen doen is dat hij of zij zich realiseert dat ‘lief, leuk en aardig gevonden willen worden’ nogal egoïstich is. Het gaat dan om jou. Maar het gaat niet om jou. Het gaat om hen, of over ‘wij’. Kies liever voor eerlijk, direct en helder. Dikke kans dat dat gedrag vele malen meer gewaardeerd wordt dan vriendelijk en redelijk willen zijn.
Deze blog is vrij vertaald naar een blog van Patrick Lencioni.
Reageren? Mail naar selmar@doorpakbv.nl
