Klantcase | ego opzij ten gunste van samenwerking in teams
Hoe een managementteam tot het eerlijke en gezamenlijke besluit kwam om verder te gaan als stafoverleg.
Onlangs kregen we de vraag van de organisatie RIEC-ON om hun ‘jonge’ managementteam te begeleiden. Jong in de zin dat ze recentelijk was samengesteld. Het programma dat we hadden samengesteld zou recht doen aan de vragen die ze aan zichzelf en aan ons hadden voorgelegd:
- Welke functie heeft het MT (kerntaak)?
- Zitten we met de juiste mensen in het MT?
- Welke rol en verantwoordelijkheden hebben de verschillende MT-leden?
- Hebben MT-leden mandaat / zeggenschap / oid om namens hun vakgroep te spreken?
- Hoe gaat de samenwerking?
- Wat is de ideale overlegstructuur?
- Hoe kunnen we zorgen voor een gedragen MT?
Het proces samenwerking in teams
Op basis van een intakegesprek besloten we samen dat een prioritering van deze vragen wel op z’n plaats was. En verder dat heldere en volledig gedragen antwoorden op al deze vragen er niet gingen komen in 1 dag. Wél zou er, om te beginnen, expliciet aandacht zijn voor die ene vraag: Hoe gaat de samenwerking?
[Hans is twee dagen met het team op pad geweest om de prio-vragen bij de kop te pakken]
Dag 1 – Wat op tafel moést komen
“Net na de lunch op dag 1 ging ik een stuk wandelen en er bekroop mij een gevoel van onrust en onvrede, ondanks de mooie dingen die we gedaan hadden in de ochtend: een intro op onze filosofie rondom teamwork, gesprekken en ontboezemingen om elkaar persoonlijk én functioneel beter te leren kennen en te leren vertrouwen. Toch had ik het gevoel dat er niet werd uitgesproken wat wel op tafel moest komen.
Ik besloot de middag te starten met de vraag of het team vond dat we de juiste dingen aan het doen waren met elkaar. Eén teamlid kwam met een rake metafoor over een blusvliegtuig! Zijn uitleg: We zijn de goede dingen aan het doen, voeren mooie gesprekken en raken de juiste onderwerpen aan, maar als we het water hebben opgehaald stijgen we weer op.
Mijn gevoel bleek te kloppen en ik nodigde het team uit om bij hét essentiële onderwerp (lees; bluswater) te blijven voor de rest van de middag. Het onderwerp kwam voort uit een zin van het hoofd van RIEC-ON, eerder in de ochtend: We zijn een MT, maar misschien dekt kader- of stafoverleg net zo goed de lading.
We voerden een open gesprek over wat deze zin had opgeroepen bij de teamleden:
- Onduidelijkheid
- Vertwijfeling
- Reactief gedrag
Dus gingen we nog eens in op wat dit betekende m.b.t. de vraag Hoe gaat de samenwerking? Hoe functioneren we eigenlijk?
Gezien de overgang van een pioniersfase, naar een organisatiefase, naar – nu – een managementfase (25 – 35 medewerkers) én de behoefte van de leidinggevende aan ondersteuning, een team om zich heen, werd al snel besloten dat er een managementteam moest komen.
We hebben bewust ingezoomd op wat het verschil is als je een stafoverleg binnenstapt of wanneer je als MT-lid deelneemt aan het overleg. Vervolgens maakten we concreet wat de functie was van dit managementteam, in deze fase. Tot slot gingen de teamleden met diverse (individuele en gezamenlijke) doorpakacties de deur uit.
Dag 2 – Een eerlijke conclusie
[in de korte tussentijd werden de acties uitgevoerd en is vooruitgeblikt naar de tweede dag]
Het werd een minstens zo open en eerlijke dag waarin we het met name hadden over hoe het managementteam had samengewerkt in de tussenliggende periode. Hoe de balans in het team was qua persoonlijkheden en wat de verschillende rollen en verantwoordelijkheden zijn van de teamleden. Op basis van deze punten en een aantal prikkelende vragen kwam het team tot eerlijke conclusies:
- Er is een disbalans in de samenstelling van het team wat betreft persoonlijkheden
- Er valt voor een aantal teamleden eigenlijk minder te managen dan gedacht werd
- Onderdeel uitmaken van een managementteam streelt ook het ego
- Niet meer onderdeel uitmaken van het managementteam doet ook iets met ego
- Opsplitsen in een stafoverleg en een strategisch overleg is praktischer en creëert meer draagvlak
Ook deze dag werd uiteraard afgesloten met concrete individuele en gezamenlijke acties.
Is het team er al?
Heeft het bovenstaande proces het gewenste effect opgeleverd? Dat gaat blijken in de praktijk.
Heeft het proces het onderlinge teamwork versterkt? Zeker (aldus de teamleden). De voorwaarden voor succesvol teamwork zijn inzichtelijk gemaakt en met de aangereikte handvatten kan het team verder. Bovendien zoeken de teamleden elkaar makkelijker op dan voorheen en voert men meer het eerlijke gesprek over de dingen die er écht toe doen.
Is het team er al? Nee. Teamwork is een continu proces. Waar mensen samenwerken, liggen frustraties altijd op de loer. Daarom is het aan te raden om jezelf op de hoogte te stellen van wat deze frustraties kunnen zijn, wat de voorwaarden zijn om ze om te buigen naar succesvol teamwork en wat je als teamlid hier aan kan doen.
Lees er meer over in ons gratis whitepaper.
Wil je reageren op de blog? Bel gerust of stuur een mailtje naar hans@doorpakbv.nl
