Waarom leidinggevenden de belangrijkste verantwoordelijkheden van zich afschuiven

‘Hét motief voor gezond leiderschap’

Middels deze en in de aanstaande blogs willen we je bijstaan om persoonlijk en krachtig leiding te gaan geven aan jouw team en organisatie, tijdens én na de crisis.

In de afgelopen week heb ik openhartige gesprekken gevoerd met leidinggevenden van zeer uiteenlopende organisaties. Mijn nieuwsgierigheid ging daarbij uit naar diverse onderwerpen:

  • Hoe wordt deze periode van corona en thuiswerken ervaren?
  • Wat doet dat in de onderlinge samenwerking binnen teams en organisaties?
  • Welke rol/taak en drijfveer heb je op dit moment?

Wat ik terugkrijg uit de gesprekken

Iedere leidinggevende ervaart de crisis op zijn eigen wijze en handelt daar vervolgens ook naar.

Voor sommigen is het een moment van frustratie en een kwestie van uitzitten om weer aan de slag te kunnen. Met een scala aan reactieve gedragingen; letterlijk niets doen en daar OK mee zijn (à la Fokke & Sukke), of continue je ongeloof en zorg uitspreken.

Voor anderen is het een actief proces om teamleden te dienen. En, op persoonlijk niveau, een dieper reflectief proces dat een hunkering en een drive aanwakkert om verantwoordelijkheid te nemen en ‘het juiste’ te doen. Soms gebeurt dit in rust en soms met zoveel drang dat hij/zij al met de ‘bezem of de schop’ klaar staat terwijl nog niet duidelijk is of dat gaat helpen.

Het leiderschapsmotief

Het bijzondere aan deze crisis is dat het pareltjes laat zien in samenwerkingsgedrag én ook ontegenzeggelijk ‘pijnpunten’ daarin blootlegt.

bol.com | The Motive, Patrick M. Lencioni | 9781119600459 | Boeken
The Motive

Enkele weken geleden werd bij mij het boekje ‘the motive’ bezorgd. In dit prettig leesbare boekje bespreekt Patrick Lencioni dat er op het meest fundamentele niveau twee motieven zijn die mensen ertoe drijven om leidinggevende te worden:

  • Beloning-georiënteerd motief; ik heb alle jaren hard gewerkt. Ik zit nu op een positie en die heb ik verdiend en daarom moet het leuk zijn en dingen die ongemakkelijk of niet leuk zijn, wil ik vermijden.
  • Verantwoordelijkheid-georiënteerd motief; leidinggeven is leuk en is een verantwoordelijkheid. Daarom moet de ervaring van het leiding geven moeilijk en uitdagend zijn (alhoewel niet zonder beloning).

Valkuilen

Als je leiding geeft vanuit een beloning-georiënteerd motief zul je een afweging maken tussen de beloning en het ongemak of de vervelende taak en geneigd zijn om dat laatste te vermijden. Hiermee laat je degenen die onder jouw hoede vallen achter zonder richting, begeleiding en bescherming. En laat juist dát nou het meest schadelijk zijn voor je organisatie.

Niemand is perfect

Geen enkele leidinggevende heeft één puur leiderschapsmotief. Iedereen is wel eens geneigd geïnteresseerd te zijn in de beloning. Een meerderheid wordt er ook wel door verleid. Echter, één van de twee motieven wordt uiteindelijk dominant in het dagelijkse gedrag van de leidinggevende. Daarom is het belangrijk om erachter te komen wat jouw voornaamste motief is. Om vervolgens alles in het werk te stellen en dichter bij het verantwoordelijkheid-georiënteerde motief te komen. Dit is dé essentie van deze blog.

Een hulpmiddel om te reflecteren

Er is een aantal zinvolle manieren om te reflecteren op wat – in the end – jouw motief is. Hieronder geef ik 1 voorbeeld. Geef een eerlijk antwoord op de volgende vijf vragen. De vragen beschrijven stuk voor stuk 5 zaken die beloning-georiënteerde leidinggevenden irritant, oncomfortabel of gewoon (te) hard werken vinden:

1) Een leiderschapsteam ontwikkelen

  • Vind je tijd besteden aan teamdynamiek overbodig en tijdsverspilling?
  • Organiseer je teambuildingsactiviteiten die leuk zijn, maar grotendeels oncomfortabele gesprekken over collectief gedrag vermijden

2) Ondergeschikten managen (en hen hun ondergeschikten laten managen)

  • Geloof jij dat het verschaffen van individuele begeleiding en coaching aan jouw mensen niet jouw tijd en aandacht waard is?
  • Vind je dat jij erop moet kunnen vertrouwen dat jouw mensen in staat moeten zijn om zichzelf te managen?
  • Dat je niet weet wat jouw medewerkers doen, rechtvaardig je dat door te beweren dat je geen micro-manager wilt zijn?

3) Moeilijke en oncomfortabele gesprekken voeren

  • Kun je beter leven met iemands moeilijke gedragingen dan een ongemakkelijk, potentieel emotioneel gesprek met hem / haar te voeren?
  • Ben je eerder geneigd om over (gedragskwesties van) iemand te praten in plaats van rechtstreeks met hem/haar.

4) Geweldige teammeetings (-overleggen) leiden

  • Klaag je over jouw eigen overleggen als zijnde saai of ineffectief, en verlang je telkens naar het einde van een overleg?
  • Sta je het jezelf en teamgenoten toe om tijdens overleggen uit te checken, of misschien zelfs overleggen over te slaan voor belangrijker werk?

5) Constant en repetitief communiceren met werknemers

  • Staat het je tegen om jezelf te moeten herhalen, al klagende dat jouw werknemers niet luisteren?
  • Ga je telkens op zoek naar nieuwe boodschappen en ideeën om te communiceren, omdat je verveeld raakt van telkens hetzelfde zeggen?

Veel succes met reflecteren, sterkte met de acties, op jullie teamwork!

Hans Kets

2 thoughts on “Waarom leidinggevenden de belangrijkste verantwoordelijkheden van zich afschuiven

  1. selmar Reply

    Dank je Niels!

    Gezond voer gaan we voor. Benieuwd naar je persoonlijke reflectie en voorbeelden

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.